La pandémie a accéléré la transformation numérique, et dans la population, la disposition à accueillir favorablement des services numériques - par exemple dans le domaine de la santé ou des assurances - s’est nettement accrue au cours de ces deux dernières années. A cela s'ajoute l'évolution des besoins et des attentes de la clientèle, dans tous les secteurs. Les entreprises doivent pouvoir répondre à des problèmes individuels et proposer une expérience multicanale 24 heures sur 24.

Or, elles ont su humer l’air du temps. Selon une nouvelle étude de PwC, 71% des plus de 4’400 CEO interrogés dans le monde indiquent avoir intégré des métriques de satisfaction client dans leur stratégie d'entreprise à long terme. Pour 62% d’entre eux, les valeurs mesurées de l'engagement des collaborateurs revêtent une importance stratégique, et 54% estiment qu’il en va de même pour les objectifs d'automatisation et de numérisation. Ces résultats d’ordre non financier sont étroitement liés aux performances commerciales de l’entreprise, réalisées au jour le jour.

Le plus grand défi à relever dans la transition numérique ne se situe pas sur le plan technologique, mais humain. Pour une transformation d'entreprise réussie, trois aspects sont donc essentiels: l'implication de l'ensemble du personnel dans la transformation numérique, la création d'une culture d'entreprise adéquate et la formation correspondante du personnel.

Il s’agit d’intégrer sa propre équipe au processus de transformation. Il faut montrer aux collaborateurs quels bénéfices leur apporte une numérisation conséquente dans leur travail quotidien. Les nouvelles technologies rendent leur travail plus intéressant et efficace - et non pas désuet.

Dans ce contexte, il est plus utile de définir d’abord des projets phares plutôt que d’engager une transformation simultanée dans toute l’entreprise. Il est également important de mesurer les progrès réalisés, car l’être humain souhaite toujours obtenir rapidement des résultats. En outre, les collaborateurs devraient pouvoir participer au choix des objectifs entrepreneuriaux et individuels, et les succès (partiels) obtenus doivent être communiqués.

Les autres acteurs concernés doivent également pouvoir prendre part à la transformation. Les compagnies d'assurance, par exemple, devraient montrer à leur clientèle et à leurs partenaires de distribution de quelle manière ils peuvent tirer profit d’une stratégie de numérisation conséquente. Enfin, l'inclusion des organes de direction supérieurs est également nécessaire, car les projets de numérisation doivent être pourvus des moyens financiers nécessaires.

Une autre étude de PwC indique que la participation des cadres supérieurs a une grande influence sur le succès des projets de transformation. Dans les entreprises où la direction a été activement associée aux efforts, 68% d’entre elles déclarent que ceux-ci ont été couronnés de succès. Dans les entreprises où la direction n’a pas été associée au processus de transformation, elles ne sont que 45% à l’affirmer. L’inclusion des cadres supérieurs n’est pas seulement essentielle pour assurer le succès des différents projets de transformation, mais aussi pour produire un changement culturel.

La direction doit offrir des espaces de liberté à son personnel pour qu’il puisse tenter ses propres expériences. Cela implique la mise en place proactive d’une nouvelle culture d’entreprise et d’un nouveau mode de penser. Il s’agit de faire disparaître les barrières entre les départements et de promouvoir les échanges et la collaboration entre les différents services. Des équipes interdisciplinaires, souples et réactives, qui partagent leurs connaissances et élaborent des solutions non conventionnelles, peuvent ainsi amener un réel changement.

Celui-ci ne se fait pas toujours sans douleur - et tous les travailleurs devraient bénéficier d’un soutien sur la voie menant à «l’entreprise numérique». Les offres de formation internes et externes font partie de cet accompagnement, tout comme les nouveaux outils d'apprentissage et les modules de formation interactifs. Une tendance récente dans le monde de la formation est ce que l’on désigne par ‘ludification’, une approche qui utilise des éléments de jeu et des techniques de conception de jeux numériques. La ludification peut aussi contribuer à intéresser une portion plus jeune de la clientèle à certains sujets (par exemple la prévoyance) dont elle n’a guère l’habitude de s’occuper.

Finalement, les entreprises ne doivent pas se laisser décourager par les retards et les revers rencontrés dans une partie de leurs projets. La transition numérique est une entreprise vivante et un mode de penser sans limites définies.