Les gagnants de l'avenir ne sont pas nécessairement ceux d'hier. Un coup d'œil sur le commerce de l'habillement permet d'illustrer ce changement.

L'ère de la «fast fashion» a commencé dès les années 1980 et 1990. Des géants comme H&M et Zara ont su séduire avec des prix attractifs et un assortiment varié qui changeait rapidement. Ils ont ainsi posé de nouveaux jalons et ont mis à mal les grands magasins établis depuis longtemps, car ils leur avaient pris de grandes parts de marché.

L'étape suivante de l'évolution a été franchie avec les géants du commerce électronique pur comme Amazon et Zalando. Ceux-ci ont révolutionné le commerce. Ils ont complètement renoncé 

à une présence physique et ont ainsi obtenu des avantages massifs en termes de coûts. Les géants de la «fast fashion» ont dû réagir: Ils ont renforcé leur position avec un modèle de commerce hybride associant une présence en ligne et hors ligne.

Si l'on pense que la situation concurrentielle est clarifiée, les concurrents du secteur de «l'ultra fast fashion» vont nous faire changer d'avis. 

Le prodige Shein s'attaque à Zara

Mais si l'on pense que la situation concurrentielle est clarifiée, les concurrents du secteur de «l'ultra fast fashion» vont nous faire changer d'avis. Des disrupteurs comme Shein et Temu attaquent les entreprises établies avec une rapidité sans précédent et des modèles de production basés sur les données. Le chinois Shein, en particulier, fait des ravages.

Au lieu de recourir à des stocks importants et coûteux, l'entreprise produit sur commande. En règle générale, les fabricants externes ne produisent que quelques articles échantillons qui font ensuite l'objet d'une publicité intensive. Si la demande est importante, le modèle d'entreprise basé sur les données fait appel à des usines de production flexibles, pilotées par la demande. Shein expédie ensuite la marchandise, en partie par fret aérien, directement chez le client. 

Le succès du modèle commercial, tant en termes de vitesse que de volume, est époustouflant: Shein a atteint un chiffre d'affaires de plus de 30 milliards de dollars US en seulement quatre ans - un exploit que Zara a mis plus de 20 ans à réaliser. Aujourd'hui, Shein lance environ 10’000 nouveaux produits par jour - autant que Zara en une année entière.

Galenica s'adapte

Des évolutions similaires peuvent être observées dans d'autres secteurs et modèles commerciaux. L'entreprise suisse de santé et de logistique Galenica a été confrontée à l'envoi de médicaments par e-commerce. 

Galenica a alors intensifié la transformation de son offre de pharmacies en un modèle commercial hybride. Afin de consolider encore sa position concurrentielle, Galenica a conclu un partenariat stratégique avec une pharmacie de vente par correspondance européenne de premier plan. Cela illustre le fait que les modèles commerciaux peuvent être agiles dans leur capacité d'adaptation et que les coopérations constituent une alternative aux confrontations.

Garder un œil sur le changement 

Ces exemples montrent à quel point les conditions externes peuvent changer rapidement et mettre les modèles commerciaux traditionnels sous pression. Les entreprises devraient donc agir de manière proactive, garder un œil sur l’environnement concurrentiel  et rester agiles si elles ne veulent pas être évincées du marché.