Depuis plus de deux ans, Vincent Hamelink, CEO, est à la tête de Candriam, un gérant d’actifs basé à Bruxelles dont les deux tiers du capital appartiennent à l’assureur-vie américain New York Life Investments. Il fait le point sur la présence de Candriam en Suisse et en Europe, les développements de la société dans les marchés privés et sur le fait que la prise en compte des critères ESG est indissociable du reste de l’analyse d’une entreprise. Entretien.

Quelles ont été les étapes marquantes depuis le moment où vous avez pris vos fonctions de CEO chez Candriam en 2023?

Le temps passe vite! Depuis deux ans et demi, nous avons connu de nombreuses évolutions. L’essentiel, c’est que nous ayons construit sur des fondations qui existaient déjà, dans la continuité. Il était important de garder notre culture d'entreprise, de préserver notre ADN. Nous avons donc continué à travailler et à nous développer sur la base des fondations de notre société. En parallèle, il y a eu quelques changements importants à plusieurs niveaux.

Lesquels par exemple?

Nous avons renforcé la distribution en Europe. Nous avons ainsi développé de nouveaux partenariats importants, comme en Italie ou en Espagne, mais également renforcé notre partenariat historique avec Belfius, en Belgique. Belfius est une banque dont nous soutenons le développement depuis près de 30 ans, et celle-ci vient d’entrer au capital de Candriam avec une participation de 33%, aux côtés de New York Life Investments qui reste notre actionnaire principal avec 67%. Nous sommes très fiers d'avoir ces deux actionnaires qui sont très ambitieux concernant le développement de notre maison.

«Nous sommes dans le top 20 mondial de la gestion obligataire en taille d’encours, et dans le top 15 pour la gestion des actifs privés.»

Un autre élément important de changement concerne les actifs privés. Il y a dix ans, nous avons décidé de développer cette franchise dans les private assets et les expertises en lien avec ce domaine, et nous avons connu des évolutions rapides ces deux dernières années sur ce sujet. Nous savons que c'est une tendance très long terme, et nous sommes convaincus que cette diversification entre les actifs cotés et les actifs privés apporte beaucoup de valeur à nos clients.

Concernant New York Life Investments, est-ce que vos clients et partenaires en Belgique, France ou Suisse, par exemple, vous perçoivent encore avant tout comme un gérant d'actifs européen basé en Belgique – ou est-ce que vous êtes davantage perçus comme un group anglo-saxon international?

Nos clients apprécient toujours que nos racines soient ancrées en Europe, et que nos savoir-faire – notamment notre franchise de gestion durable – soient manufacturés ici. Donc je dirais que la majorité de nos clients nous perçoivent comme un gérant d’actifs européen. Ils sont également rassurés par le fait que notre actionnaire principal est un assureur-vie mutualiste, non coté en bourse, avec une vue très long terme et des ratings qui sont les plus élevés que les agences de notation peuvent accorder à un assureur-vie aux Etats-Unis. Cela nous donne beaucoup de stabilité et de visibilité.

Je pense que nos clients apprécient ces deux aspects de notre personnalité, à savoir d’une part le fait que Candriam ait deux actionnaires stables et orientés à long terme, qui gèrent eux-mêmes leurs actifs dans une perspective de long terme. Les actifs du groupe atteignent environ 800 milliards de dollars, ce qui fait de New York Life Investments un groupe financier très important et très complet: nous sommes dans le top 20 mondial de la gestion obligataire en taille d’encours, et dans le top 15 pour la gestion des actifs privés.

D’autre part, notre présence est vraiment locale. Nous avons des équipes de gestion et de commerciaux dans toute l'Europe, depuis longtemps, et cette dimension de proximité avec les clients et les investisseurs est très importante. C’est cet ancrage fort qui nous a permis de signer les nouveaux partenariats que j’évoquais plus tôt. Le but est vraiment de continuer ce développement.

Concernant les actifs privés, développez-vous cette expertise en interne ou via des acquisitions?

Nous avons opté pour un développement par acquisitions plutôt que pour un développement en interne, car il nous aurait fallu beaucoup de temps pour construire ces spécialités et asseoir notre crédibilité par nos propres moyens.

En 2018, nous avons pris une première participation dans Tristan Capital Partners, un spécialiste de l’immobilier européen basé au Royaume-Uni. Nous avons ensuite pris une participation dans Kartesia, spécialiste européen de la dette privée. Cette année enfin, nous avons pris une participation dans Andera Partners, une société spécialisée dans le capital-investissement (private equity).

«A l’heure où l’on parle beaucoup d'IA et de numérisation, je crois que la présence physique est absolument essentielle.»

Cette dernière opération est une étape majeure pour Candriam. Nous avons toujours voulu posséder une expertise dans le private equity, mais pas à n'importe quel prix: il était très important de trouver une société avec laquelle nous ayons des affinités de valeurs, culturelles et business importantes. Nous avons trouvé toutes ces qualités chez Andera Partners. C’est une société qui a su par exemple développer des stratégies de private equity thématiques, comme sur la transition énergétique ou les sciences de la vie, deux thèmes qui nous tiennent à cœur chez Candriam. Aussi, en termes d'approche et d'intégration ESG, Andera Partners est très proche de notre culture d'entreprise.

En Europe, avez-vous plutôt une approche de type pan-européenne, couvrant tous les pays européens, ou mettez-vous davantage l'accent sur des pays spécifiques, comme par exemple l’Espagne et Italie que vous avez cités, ou encore dans les pays nordiques ou en Suisse aussi pour la clientèle institutionnelle?

La présence locale reste un aspect important de notre développement. A l’heure où l’on parle beaucoup d'IA et de numérisation, je crois que la présence physique est absolument essentielle. Être proche des clients, être à même de bien comprendre le marché, d’identifier les besoins des clients, c'est primordial. C'est une des raisons pour lesquelles nous avons ouvert cette année un bureau à Stockholm pour couvrir les marchés nordiques – des marchés qui sont très proche de notre ADN, avec une forte demande sur les produits durables et les actifs privés.

Nous continuons aussi à investir partout où nous sommes présents – en Belgique, en France, en Espagne, en Italie, en Suisse, en Allemagne, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni ou Moyen-Orient – parce que, selon nous, et même s’il peut y avoir de très bons outils numériques, cette présence physique, qui permet de construire la confiance, reste la plus importante à nos yeux.

Nous n’avons pas une approche pan-européenne de type «voilà notre nouveau produit et nous allons maintenant le distribuer de la même manière sur tous les marchés».

Que se passe-t-il si vous lancez un nouveau fonds ou thème qui intéresse moins la clientèle dans un pays donné?

Nous sommes à l'écoute de nos clients et nous adaptons notre offre en fonction de leurs besoins. En Suisse, par exemple, il y a un très grand marché institutionnel et pour la clientèle privée fortunée. Nous couvrons ces deux grands segments. Ce qui est important, c'est d’écouter les clients, de comprendre leurs besoins et d’ensuite construire la solution ensemble avec eux. 50% de nos encours sont des solutions sur mesure, aussi appelées «bespoke solutions». En Suisse, nous avons élaboré par exemple des solutions sur mesure de «fixed income» avec l'intégration de critères ESG.

Chez certains gérants d’actifs étrangers, il y a eu une période, notamment un peu après le Covid, où certaines sociétés pensaient qu’il suffisait d’envoyer de temps en temps quelqu'un qui arrivait avec un avion le matin en Suisse pour repartir le soir même. Maintenant, certaines sociétés sont en train de se réinstaller. Avez-vous l'impression, qu’il y a davantage de spécificités de la part de la clientèle suisse, en comparaison avec d'autres pays comme la France, l'Allemagne?

Nous avons une présence à Zurich et à Genève depuis plus de 25 ans. Je me suis justement récemment rendu en Suisse pour rencontrer des clients et notre équipe sur place. En Suisse comme ailleurs, une stratégie de développement doit être axée sur le long terme. On ne peut pas simplement arriver sur le marché suisse pour proposer quelques solutions, puis en ressortir. On ne peut pas faire du «stop-and-go» sans une présence locale sur la durée.

«La transition énergétique aura lieu. La question porte uniquement sur le rythme auquel elle va se faire.»

Est-ce qu'il y a des grandes différences entre le marché suisse et d'autres pays en Europe?

Il y a des ressemblances et des différences. La Suisse est un marché très convoité. Tous les gérants d’actifs sont présents en Suisse, que ce soit avec un ancrage local ou avec une gestion à distance. C'est un marché très sophistiqué, très compétitif. 
Une spécificité importante est qu’il faut travailler en franc suisse. C’est pourquoi il est encore davantage nécessaire de pouvoir apporter des solutions adaptées pour les clients en Suisse, notamment les caisses de pension.

On y observe toujours un grand intérêt pour la gestion durable. Il y a également une demande importante pour les actifs privés, même si dans les portefeuilles des clients privés, le pourcentage alloué aux «private assets» reste limité.

En matière de devises, est-ce actuellement un avantage de proposer des fonds libellés en euros, plutôt qu'en dollars?

Concernant le franc suisse, c'est la devise qui s'est le plus appréciée ces dernières années – c'est donc un élément important à prendre en compte. Je pense que l'effet de la dépréciation du dollar survenue cette année a peut-être été sous-estimé par nombreux clients. En revanche, toujours au sujet du dollar, je pense qu'il faut faire attention de ne pas tirer des conclusions trop hâtives à court terme. En effet, les devises, on le sait, traversent des cycles d'appréciation. Se couvrir de façon systématique contre les fluctuations du dollar a un coût énorme qui peut réduire à néant le rendement additionnel à long terme apporté par une classe d’actifs donnée.

En ce qui concerne la partie obligataire, nous avons toujours appliqué une stratégie avec une exposition essentiellement en euros. C’est aussi le cas pour nos clients suisses du fait que le reste de leur exposition est de toute façon déjà en francs. Je pense que c'est une bonne stratégie. On voit d'autres gérants qui, pour la partie obligataire, choisissent des portefeuilles très diversifiés – au final, cela apporte beaucoup de volatilité, et souvent très peu de rendement additionnel.

En ce qui concerne la partie actions, il faut faire attention à ne pas hedger systématiquement le risque de devises. Le recours permanent à des instruments de protection contre les variations de change a un coût à long terme sans que cela n’apporte beaucoup de bénéfices. De plus, les actions sont de toute façon volatiles. Chez Candriam, il est arrivé que l’on couvre une partie de notre exposition au dollar de manière tactique, parce qu'on avait assez bien analysé le contexte de marché aux États-Unis, anticipant que la Fed allait baisser les taux directeurs, ce qui allait ensuite exercer une pression sur le dollar. Mais il s’agissait d’une décision tactique et non structurelle. Je crois qu'il faut être prudent avec le fait de recourir à des hedging structurels ou systématiques des devises.

A la question de savoir si c’est un avantage d'être basé en euro en dollar, je pense qu'il faut toujours garder la vue à long terme.

En ce qui concerne la discussion marchés publics en comparaison des marchés privés, vous avez déjà souligné que les marchés privés sont un domaine d’investissement prioritaire pour Candriam. Durant une année telle que 2025, où certains indices actions ont volé de record en record, n’est-il pas difficile de s’adresser aux investisseurs ou gérants qui attendent immédiatement des résultats à montrer à leurs clients, en leur disant qu’avec les marchés privés, il faudra encore attendre quelques semaines pour connaître la performance de leurs placements. Ressentez-vous parfois de la part des clients un besoin de pouvoir disposer de résultats plus rapidement même pour les actifs privés?

Il y a effectivement une forme de contradiction entre, d’un côté, une course à l’information en temps réel – avec des exigences de liquidité ou de valorisation immédiate – et, de l’autre, un besoin de diversification impliquant un horizon de placements à long terme. Certains investisseurs souhaitent se tourner vers les private assets, où il y a justement moins de liquidité, des valorisations établies avec une fréquence nettement moins élevée.

«Pour Candriam, il est clair que la défense n'est pas un investissement durable, et vous ne trouverez pas d’entreprise active dans ce secteur dans nos fonds «Article 9» selon la réglementation SFDR.»

D’une certaine manière, c’est un retour aux fondamentaux: avec les marchés privés, on revient au métier «pur» de l'investissement – on n'est plus dans la spéculation ou dans des choix de court terme. Et dans l'investissement, il faut pouvoir considérer toutes les classes d'actifs et voir ce qu’elles peuvent apporter au portefeuille.

Il est nécessaire de bien évaluer la diversification véritablement apportée par la combinaison de différentes classes d’actifs. Par exemple, assembler du private equity et des actions ne va pas apporter beaucoup de diversification au portefeuille, car ces classes d’actifs restent assez corrélées, mais apporter davantage de diversification au niveau des émetteurs. En effet, le nombre d'entreprises qui émettent de la dette privée est colossal, comparé aux entreprises cotées qui empruntent sur les marchés.

En comparaison, les hedge funds apportent une vraie décorrélation au portefeuille, notamment par rapport aux actions. Dans l’ensemble, je pense qu’il est donc important de bien communiquer aux clients cet aspect d’illiquidité, de rappeler la fréquence moins élevée de valorisation. Il s’agit aussi de ne pas essayer de rendre plus liquide quelque chose qui est par nature illiquide, en essayant d’y apporter une valorisation qui serait journalière. Ce serait une erreur.

C’est ce que promettent pourtant certaines plateformes lancées ces dernières années.

Oui, de temps en temps on voit apparaître des plateformes qui disent: «Investissez dans le private equity comme les institutionnels», et qui affirment que vous pouvez acheter et vendre à tout moment. Mais cette liquidité est artificielle, en réalité. Certes, chacun peut investir dans le private equity, mais si les coûts d’accès à la liquidité mangent tout ou partie du rendement, le jeu en vaut-il la chandelle?

A long, très long terme, il y aura certainement un développement important du marché secondaire à ce niveau. La tokénisation en particulier pourra certainement favoriser la liquidité, mais sans doute seulement dans des contextes de marché normaux. Dans des contextes de marché plus tendus, on risque de voir cette liquidité vite disparaître. Il est important de ne pas faire miroiter au client qu’il s’agira à tout moment d’actifs liquides. Non, un actif privé ne sera pas à tout moment liquide.

S’agissant du segment spécifique de la dette privée, il y a eu cet automne aux Etats-Unis quelques accidents autour de sociétés liées au secteur automobile comme First Brands ou Tricolor qui n’ont pas pu rembourser les prêts obtenus. N'y a-t-il pas eu un emballement un peu précipité autour de cette classe d'actifs, avec des prestataires qui ont décidé de proposer de la dette privée avant tout parce que ça a l'air de plaire aux clients…

Il y a eu effectivement quelques accidents, comme vous le mentionnez, aux États-Unis. Néanmoins, ces classes d'actifs apportent quand même une belle diversification en termes d'émetteurs. La dette privée offre aussi des opportunités de rendement additionnel. Donc, il y a quand même des éléments très positifs par rapport à ces actifs.

La clé, comme toujours, c’est l’analyse des entreprises et du risque de crédit. C’est exactement pour cette raison que nous avons pris une participation dans Kartesia, des gérants qui sont actifs depuis plus de 20 ans dans ce domaine et dont l'analyse des entreprises est le cœur de métier. C'est la même chose pour la dette à haut rendement: Candriam gère du High Yield européen et global depuis plusieurs décennies. Cette expertise a une valeur inestimable pour nos clients.

Concernant l’ESG, comment voyez-vous l’évolution de l’intérêt pour les placements durables depuis environ dix ans, aussi bien du côté des prestataires que de la part des investisseurs? Il y a eu un pic d’intérêt autour de la période du Covid, puis il est largement retombé après le début de la guerre en Ukraine.

Tout d’abord, je crois qu'il faut replacer ces évolutions dans une perspective un peu plus long terme. Chez Candriam, nous avons commencé la gestion durable en 1996, depuis déjà près de 30 ans. Au cours de ces 30 ans, nous avons connu de nombreux cycles, avec des périodes où la gestion durable a surperformé, d'autres où elle a sous-performé. Ce n’est pas quelque chose de nouveau.

«Le gérant de l'avenir, c’est un gérant qui poursuit un but, qui a un «purpose», un peu plus large, et qui bien sûr délivre aussi des solutions performantes.»

Sur le fond, pour nous, les tendances sont claires: la transition énergétique aura lieu. La question porte uniquement sur le rythme auquel elle va se faire. Par ailleurs, l’analyse ESG n’est pas un élément dissociable du reste de l’analyse des émetteurs; c’est un tout. Chez Candriam, on ne peut pas imaginer d'analyser une entreprise et se dire: «Oublions les risques liés à la gouvernance, ils n’ont pas d’impact.» Ou encore: «Ignorons les aspects liés aux conditions de travail dans la chaîne d’approvisionnement, car cela n’a pas d’importance.» Idem sur les facteurs environnementaux.

Ces aspects font partie de la due diligence qu'il faut absolument faire quand on analyse les entreprises. Alors, c'est vrai qu'il y a eu beaucoup de réglementations, pas toujours dans le bon ordre, que cela a pu nuire aux bonnes intentions et même provoquer une réaction contraire. Néanmoins je crois qu’il faut voir le côté positif: il y a aujourd'hui beaucoup plus d’acteurs qui prennent l’ESG à cœur qu’auparavant, qui sont convaincus que ces facteurs sont matériels pour les investissements de leurs clients et qu’il est absolument crucial de les intégrer dans l'analyse financière. D’autres acteurs ont utilisé l’ESG plutôt comme un outil marketing, c’est maintenant clair, mais globalement l’évolution a été très positive pour l’industrie… et surtout pour le client! Enfin, il y aura d’autres cycles, car la matérialité des facteurs ESG va aller en se densifiant, notamment sur les aspects environnementaux.

La notion de durabilité évolue elle-même. Investir dans des entreprises actives dans la défense est-il acceptable d’un point de vue ESG?

C'est un sujet d'actualité et de débat chez les acteurs financiers, depuis plusieurs années déjà. Pour Candriam, il est clair que la défense n'est pas un investissement durable, et vous ne trouverez pas d’entreprise active dans ce secteur dans nos fonds «Article 9» selon la réglementation SFDR, puisque ceux-ci sont basés sur le principe du «Do not significant harm». Dans cette perspective, une telle intégration n'a pas de sens, même au prétexte de la protection – la transparence et la traçabilité de la production d’armes n’étant pas assurée. Je sais qu'il y a une volonté chez certains acteurs de définir certaines entreprises de défense comme un investissement durable, mais pour nous c’est clairement non.

Pour autant, cela ne veut pas dire que nous excluons la défense de façon systématique de nos portefeuilles. Ces investissements sont compatibles dans certains de nos fonds «Article 8» et au-delà, mais bien entendu nous allons toujours analyser avec énormément d’attention la gouvernance, les pratiques métiers et les politiques qui sont en place dans les entreprises de ce secteur – car il y a d’énormes différences.

En termes de tendance, il est vrai aujourd'hui qu’on voit moins d'intérêt pour les fonds «Article 9», qui ont des objectifs plus clairs sur la durabilité. Les clients montrent un intérêt plus poussé pour les fonds «Article 8», davantage tournés vers la transition. Je crois que c'est un peu comme un balancier qui va d’un extrême à l'autre. Le plus important, pour les sociétés de gestion, c'est de garder cette transparence vis-à-vis du client, que ce dernier sache exactement dans quoi il a investi.

La durabilité fonctionne-t-elle mieux avec certaines catégories d’actifs que d’autres?

La stratégie que nous avons le plus vendu les deux dernières années, c'est la stratégie Sustainable Bonds Euro Corporate, qui investit dans des obligations investment grade en euros. Ce fonds est classé «Article 9». Il est bien diversifié sur tous les secteurs. Sa performance est très bien positionnée par rapport à sa catégorie Morningstar. Nous avons aussi une stratégie en actions globales qui s'appelle Sustainable World, qui est Article 9. Il est très bien classé dans Morningstar, pas uniquement par rapport à d’autres fonds Sustainable, mais en absolu. Si on propose des stratégies qui sont bien équilibrées, bien diversifiées, qui tiennent sur le cycle, celles-ci offrent des résultats et sont appréciées des investisseurs.

Évidemment, certains thèmes très spécifiques – j'ai mentionné la circularité, le climat, mais aussi la santé – fonctionnent plus ou moins bien en fonction des périodes. Donc c'est parfois aussi une question de tendance de marché, mais il faut garder cette vision à long terme. C'est le plus important dans notre métier!

La distinction entre ce qui correspond à la définition des articles 8 et 9, vous parait-elle plus stable qu’auparavant ou non?

Non, elle n'est pas encore stable, parce que je pense qu'il y a encore des changements qui vont venir prochainement dans la classification SFDR. Et c'est vrai que cette instabilité rend la lisibilité du marché compliquée pour les clients moins sophistiqués. C'est notre rôle, chez Candriam, de bien expliquer les objectifs, le positionnement des solutions en fonction de la catégorisation. J’ai l'impression que l’on va quand même vers plus de clarification et de simplification.

Concernant la Candriam Academy, s’agit-il d’un outil de gestion ou de formation interne ou l’idée est-elle de faciliter les contacts avec des instituts de recherche externes ou, plus généralement, de sensibiliser le grand public à la thématique de la durabilité?

La Candriam Academy est une plateforme digitale et gratuite d'éducation à la finance durable qui existe en 6 langues. Elle a été créée en 2017 avec l'objectif d’éduquer tous les types d’investisseurs à l’investissement durable. C’est une grande fierté pour Candriam car notre outil a attiré jusqu’à présent 17000 membres inscrits issus de plus de 150 pays, un chiffre dans lequel on retrouve tout type d’investisseur: institutionnels, distributeurs, intermédiaires financiers, asset managers, particuliers, de nombreux journalistes et des étudiants. Evidemment, tous nos collaborateurs ont suivi cette formation.

De manière plus générale, nous finançons beaucoup de projets de recherche et d’éducation en finance durable, à travers le Candriam Institute for Sustainable Development – la Candriam Academy est l’un d’entre eux. Candriam a noué de nombreux partenariats avec des universités en Italie, en France, en Belgique, à travers lesquels nous sponsorisons des thèses, des mémoires ou des étudiants.

Pouvez-vous en dire plus sur le Candriam Institute?

En 2017, nous avons décidé de créer une structure philanthropique pour Candriam. Nous la finançons en prenant une partie de nos propres revenus tirés des fonds thématiques comme l'oncologie, le climat, la circularité, l’inclusion sociale, pour l’orienter vers des projets qui nous tiennent à cœur. L’Institut Candriam agit sur quatre grands thèmes: la lutte contre le cancer, la protection de l’environnement, l’inclusion sociale et l’éducation et la recherche en investissement responsable – la Candriam Academy est donc un projet de notre Institut. Beaucoup de nos collaborateurs s’impliquent dans ces projets d’impact. Le gérant de l'avenir, de mon point de vue, c’est un gérant qui poursuit un but, qui a un «purpose», un peu plus large, et qui bien sûr délivre aussi des solutions performantes. La prochaine génération va vouloir travailler dans une entreprise qui réunir ces deux dimensions-là. A savoir de proposer des solutions performantes, mais également un sens, un «purpose».