La famille, elle, n’était pas prête. Désalignés avec la planification imposée, bien que reposant sur une volonté a priori efficace et équitable, les héritiers n’ont pas su ou été en mesure de se rassembler autour du projet de reprise imposé et se sont disloqués. Après âpres batailles, ils sont très loin de pouvoir se rassembler autour du repas dominical. Le plan de succession était bien rédigé, mais n’a pas su garantir une transition réussie.

Premier constat, la véritable variable déterminante est humaine, pas structurelle.

La faiblesse des plans établis est qu’elle n’inclut pas toutes les parties prenantes du projet qui est avant tout familial, et reposant sur les valeurs partagées, les rôles attendus et une responsabilité développée et soutenue.

Il est nécessaire d’opérer une distinction fondamentale entre le «succession planning» (l’arsenal législatif, fiscal, possiblement de gouvernance et de répartition du patrimoine), et la «succession readiness» qui, elle, prépare les suivants à assumer leurs rôles.  Cette dernière induit un principe de «Stewardship» (qui n’a pas de traduction française adéquate), qui inclut une valeur fondamentale de «prendre soin et faire fructifier à long terme», définition de Merriam-Webster, et que nombre d’entreprises familiales ont adopté dans des principes de gouvernance tant actionnarial, que de direction ou familiale. Cette prise de responsabilité, nommée, soutenue et assumée renforce plutôt que ne fait éclater les fratries. Ces entreprises familiales s’y prêtent d’autant mieux que l’objectif est de transmettre l’entreprise, ou tout du moins une partie importante, aux prochaines générations.

L’égalité de répartition n’est pas synonyme d’équité ni gageure d’une transition intrafamiliale pérenne. De même le recours à des contre-pouvoirs extra-familiaux imposés n’est pas promesse de succès

Cette préparation se construit en amont et se doit d’inclure la génération suivante dans ses questionnements et non pas dans ses conformismes. Ainsi, une piste utile pourrait donner aux fratries la capacité d’avoir des ambitions divergentes sans que cela ne les divise, que les plus anciens en cédant le contrôle ou leur statut soient reconnus, que les attentes soient explicites plutôt que présumées et enfin déterminer sans ambiguïté les valeurs et les définitions communes intrafamiliales de manière à distinguer l’équitable de l’équité, dans un consensus familial afin d’asseoir une stratégie de transmission pérenne.

Les exemples de successions équitables et pourtant synonymes d’échec jalonnent l’histoire, la plus récente étant celle du cas Delfin/EssilorLuxottica par suite du décès de Leonardo Del Vecchio où la répartition égalitaire du capital entre héritiers (12,5% chacun), pourtant conçue pour éviter la concentration du pouvoir, a paralysé la gouvernance dès lors que les décisions majeures nécessitaient un large consensus familial. Le projet de rachat de 25% de parts par un des héritiers, porté à 37,5%, cristallise aujourd’hui les tensions, avec des répercussions potentielles sur l’ensemble du réseau industriel et financier du groupe. Le maintien d’un membre non-familial à des postes clés du groupe, souhaité et imposé par le père, servant d’outil de contre-pouvoir et possiblement de souhait d’assurer la continuité des actions et contrôles engagés par feu Leonardo Del Vecchio, semble aujourd’hui activer plutôt que solutionner la succession.

Deuxième constat: l’égalité de répartition n’est pas synonyme d’équité ni gageure d’une transition intrafamiliale pérenne. De même le recours à des contre-pouvoirs extra-familiaux imposés n’est pas promesse de succès. Pourtant, en théorie, ces rôles «piliers» devraient être synonymes de succès dans des systèmes de gouvernance.

Les familles qui réussiront l’exercice difficile du «Great Wealth Transfer» ne seront pas nécessairement les plus fortunées, mais celles qui auront su préparer leurs héritiers à la responsabilité, à une communication efficace, à une anticipation des conflits potentiels (ou qui couvent), à un positionnement commun vers un but clair et des rôles définis, acceptés et assumés. En cela l’exemple récent d’Infomaniak, à l’instar de Patagonia, Rolex, Victorinox, invite à repenser les modèles de transmission en impliquant les projets familiaux communs et individuels au cœur de la modélisation des héritages, quitte à se distancer des membres de la famille comme récipiendaires du patrimoine dans une réflexion porteuse de sens et ancrée sur des valeurs fortes au service de la pérennité de l’entreprise.

Certaines estimations aux Etats-Unis articulent des montants de l’ordre de 36 000 milliards de dollars qui devraient être transmis de la génération des baby-boomers vers celle des Génération X ou des Millenials, dans les 20 prochaines années. Par leur nature et leur impact, ces montants vont transformer la manière dont la gestion de fortune est pensée pour ces familles. L’éclatement, dislocation ou gestion conflictuelle ne fera pas l’apanage de solidité et de pérennité.

La structuration juridique, fiscale et financière fait partie d’une réflexion importante, qui généralement n’est pas le principal facteur de risque identifié sur le long-terme.

Dernier constat, la gouvernance relationnelle et la gestion des non-dits familiaux sont souvent le véritable facteur de risque.

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