L’entrée en vigueur de MiFID II a généré, c’est indéniable, une augmentation des coûts pour la branche. Notamment, l’acquisition onéreuse de la recherche. 

Pourtant ce n’est rien en rapport avec les bouleversements que provoqueront les prochaines dispositions légales suisses LSFin et LEFin, dans un avenir proche. La sentence sera implacable. Une augmentation sensible des coûts fixes avec une péjoration continue des marges. A ce tarif, autant dire, la disparition programmée d’un nombre important d’acteurs du secteur de la gestion privée indépendante. Les raisons individuelles comme les micros structures ne seront plus admises par les banques dépositaires. Le besoin de fonds propres comme celui de ressources en matière de couverture d’assurance en responsabilité civile excluant de facto les entités fragiles. 

Et ce paysage est décrit par beau temps. Il n’en sera que pire si les marchés se retournent drastiquement à l’horizon des entrées en vigueur des nouvelles réglementations, avec la diminution des surfaces financières. Certes, ce ne sera pas perdu pour tout le monde. Quelques établissements bancaires aiguisent déjà leur appétit face à des masses sous gestion à reprendre. Plus que jamais, l’union fait la force. A l’abri des plateformes qui nous renvoient au taylorisme et à la division du travail, les rapprochements de gérants sont d’actualité. Voire même les fusions. Pour cela, faut-il encore être convaincu. 

Le processus doit suivre alors deux cheminements. Le premier est l’identification des domaines où des économies substantielles peuvent être dégagées. Sans conteste, c’est le cas des frais de régulation, de compliance, de formation, de loyers, de fiduciaire, d’audit, de cotisations diverses telles que celle à l’Organisme d’auto-régulation (OAR), d’économat, et d’assurances. S’y ajoutent, de meilleures conditions contractuelles auprès des banques dépositaires et autres fournisseurs de prestations financières, en raison d’un effet de taille plus important. Ce dernier point est également à ajouter aux économies d’échelle. Puisqu’il permet d’accroître la compétitivité. Reste alors la pierre d’achoppement si sensible: la perte d’indépendance. Ils sont très peu les gérants disposés à faire des concessions sur ce plan. Peut-être, que la chose n’a pas encore été présentée sur un mode gagnant-gagnant. 

C’est pour ce second cheminement que tout reste à faire. Les blocages rencontrés sont tant psychologiques qu’émotionnels. Et la démarche doit s’appuyer, comme pour un couple, sur ce qui unit et non ce qui divise. Avoir une vision du monde commune demeure l’essentiel. Qu’elles sont les concordances entre nos valeurs et nos méthodes de travail respectives? Telle est la question fondamentale. Identifier les similitudes des ADN respectifs. Comment pourrait se faire une alliance sans que l’une des parties ne perde en indépendance par rapport à l’autre? C’est la deuxième bonne question à poser. A ce titre, il est utile de reconnaître les forces de chacun. De bâtir la nouvelle structure dessus. Comme pour toute négociation efficace, c’est la politique des petits pas qui sera gagnante. Qu’est-ce que chacun est prêt à concéder pour parvenir à une entente parfaite. Quant à la visibilité, le nom de l’entité en devenir peut également évoluer. De manière à satisfaire l’égo de tous. Par exemple, «Dupont Patrimoine» peut évoluer en «Dupont Patrimoine & Partenaires». Au final, les rapprochements les plus solides dans le temps comme dans l’espace seront ceux dans lesquels chaque gérant trouvera pleinement son compte. En gardant à l’esprit que les questions d’estime de soi que l’on évoque pourtant si peu demeurent toujours la clé de voûte. Ceci finalement pour la pleine satisfaction des clients.