Conçus pour privilégier la création de valeur à long terme plutôt que les fluctuations du sentiment de marché, les marchés privés ont profondément évolué au fil des décennies. Les leviers de création de valeur du private equity se sont ainsi progressivement transformés. Dans les années 1990, la valeur était avant tout générée par des mécanismes d’ingénierie financière. Les années 2000 ont vu se développer des stratégies d’arbitrage, basées sur l’acquisition d’entreprises destinées à être revendues à des acquéreurs industriels. Après la crise de 2008, les grandes sociétés de private equity ont renforcé leur implication dans la gestion et la gouvernance des participations, notamment via le recrutement de dirigeants expérimentés. Depuis 2020, une nouvelle génération d’acteurs spécialisés s’impose, alliant expertise sectorielle pointue et capacité d’exécution opérationnelle au sein même des entreprises accompagnées. Entretien avec Adam Said, cofondateur et président d'ACE & Company. 

Les marchés privés ont connu des années difficiles. Observe-t-on des signes de reprise?

La situation varie selon les segments. Les fonds de dette privée restent sous pression: coûts d'emprunt en hausse, conditions de levier durcies par les banques, rendements exigés plus élevés par les investisseurs. Le private equity, lui, présente un tableau bien différent. La période 2022-2024 avait été marquée par la hausse des taux, peu de sorties et une activité transactionnelle limitée. 2025 a représenté un véritable tournant. On a enregistré plus de 120 milliards de dollars de transactions, dont deux opérations dépassant chacune 40 milliards, notamment l'acquisition d'Electronic Arts en septembre 2025 par PIF, Silver Lake et Affinity Partners pour 55 milliards. Le marché secondaire a connu de son côté une croissance significative en 2024-2025, apportant d'importantes liquidités au marché.

Quels sont les points positifs et les points de vigilance de cette reprise?

Du côté positif, les sorties sont de retour, la liquidité s'améliore et l'activité transactionnelle reprend, comme en témoignent la hausse des IPO et les grandes opérations de 2025. Les distributions reviennent également, confirmant que les plateformes les plus disciplinées continuent de générer de la performance même dans un environnement exigeant. Le marché secondaire, en forte expansion, offre des solutions de liquidité avec des horizons raccourcis, de l'ordre de trois ans plutôt que sept.

Des points de vigilance demeurent néanmoins. Le pricing reste un enjeu, qu'il soit déterminé par le GP ou par un tiers indépendant, dans un contexte où les repères de valorisation continuent de s'ajuster. Certains fonds affichent encore des niveaux de liquidité contraints, ce qui peut allonger leur duration. La capacité des différents segments à se rééquilibrer entre primaire et secondaire sera déterminante pour la durabilité de la reprise.

Sur les quarante dernières années, les moteurs de création de valeur du private equity ont profondément évolué. 

Que penser de la démocratisation du private equity à travers les fonds evergreen?

Ces fonds apportent indéniablement des capitaux frais au marché. Leur principal défi reste la gestion de la liquidité, dont le coût, estimé à 3 à 4% de performance, n'est pas sans conséquence pour les investisseurs finaux.

Comment envisagez-vous 2026?

L'activité repart, portée notamment par un regain d'intérêt en Europe. Sur la période 2022-2026, une divergence marquée des performances s'est dessinée entre les acteurs les plus actifs et les simples allocataires. Cette différence s'explique en grande partie par une spécialisation accrue: des opérateurs quittent les grandes structures pour valoriser une expertise ciblée, dans la santé sur le segment du mid-market américain par exemple. Si de nombreuses introductions en Bourse sont annoncées, la pérennité de la liquidité reste incertaine, ce qui renforce l'importance de la qualité et de la performance des actifs sous-jacents.

Qu'entendez-vous exactement par-là?

Sur les quarante dernières années, les moteurs de création de valeur du private equity ont profondément évolué. Dans les années 1990, cette création reposait largement sur l'ingénierie financière. Les années 2000 ont été marquées par des arbitrages de marché, consistant à acquérir des entreprises pour les céder à des acteurs industriels. A partir de 2008, les grands opérateurs se sont davantage impliqués dans la gouvernance et le recrutement de dirigeants, notamment des CEO. Depuis 2020, une nouvelle étape s'est ouverte, dominée par des acteurs hautement spécialisés, les «owners-operators», qui combinent expertise sectorielle pointue et capacité opérationnelle directe.

Cela suppose un accompagnement encore plus fort à la création de valeur par les fonds?

Tout à fait. La mise en œuvre d'une stratégie exige désormais un plan précis, porté par des opérateurs disposant d'une connaissance approfondie de leur domaine. Dans le venture capital, cela se traduit par la sélection de profils ayant une véritable expérience opérationnelle dans l'industrie ciblée, au-delà des seuls parcours financiers. Des initiatives comme ACE Swiss Tech Outliers illustrent cette dynamique en fédérant des entrepreneurs suisses, en Suisse comme à l'étranger, au sein d'un véritable réseau de compétences. Steve Salom, ancien directeur général d'Uber en France, Suisse et Autriche, en est un exemple emblématique: il incarne ce profil d'opérateur ayant traversé toutes les étapes de développement d'une scale-up, apportant une expérience concrète et directement mobilisable.

Pouvez-vous illustrer cela par des exemples concrets?

Deux cas illustrent bien l'importance de l'engagement opérationnel dans la création de valeur.

Le premier est Sinpex. Nous sommes entrés au stade seed et avons soutenu le fondateur dans la durée, au-delà du seul apport en capital, en l'accompagnant sur la discipline opérationnelle et commerciale, la gouvernance et la préparation du financement suivant. Dix-huit mois après notre investissement, la société a levé 10 millions d'euros à une valorisation environ deux fois supérieure à notre prix d'entrée. La création de valeur vient ici moins d'un effet de marché que de la qualité d'exécution et de l'accompagnement opérationnel.

Le second exemple concerne une entreprise du secteur de la sécurité incendie au Royaume-Uni, accompagnée dans le cadre de notre stratégie Independent Sponsor. Un professionnel expérimenté du private equity, ayant créé sa propre structure, s'est associé étroitement au fondateur pour développer l'entreprise au-delà de son implantation initiale dans le nord de l'Angleterre. Grâce à une série d'acquisitions stratégiques, il a étendu les activités à l'échelle nationale tout en intégrant efficacement les différentes lignes de services, cultures d'entreprise et infrastructures opérationnelles. L'équipe dirigeante en place était solide, mais l'apport d'un partenaire expérimenté intervenant en dehors de la gestion quotidienne s'est révélé déterminant pour accélérer la croissance. Cet exemple illustre une tendance plus large dans le lower mid-market: des équipes réduites et spécialisées, gérant un nombre limité de participations sans les contraintes d'un fonds traditionnel, sont souvent les mieux positionnées pour créer de la valeur durable.

Utilisez-vous l'intelligence artificielle dans vos processus, et en voyez-vous l'impact dans vos investissements?

L'intelligence artificielle s'impose désormais comme un levier transversal. En interne, elle est utilisée dans l'ensemble des départements. En termes d'investissement, elle constitue un axe prioritaire en capital-risque, notamment dans des sociétés positionnées sur la santé, l'enseignement et la fintech. Dans le buy-out, l'IA agit à la fois comme moteur de croissance du chiffre d'affaires et comme outil d'efficacité, en démultipliant les capacités des équipes existantes. Même dans des secteurs traditionnels, elle permet d'élargir les marchés adressables et d'optimiser les processus. Une société spécialisée dans le traitement de sinistres d'assurance est ainsi passée d'une dizaine de dossiers traités par jour à 15-16 grâce à l'IA, soit un gain de productivité d'environ 50%.