Récemment, avec 2 milliards de francs d’avoirs et 16 collaborateurs, le gérant indépendant genevois Amadeus Capital reprenait les actifs de son homologue zurichois Amasus Investment ainsi que son équipe. Bilan: 2,3 milliards de francs d’encours représentant 5 familles et 130 comptes, 26 collaborateurs, des bureaux à Genève et à Zurich. Outre l’implantation zurichoise, cette opération confère à Amadeus l’accès à une clientèle germanophone et d’Europe de l’Est, en complément de son portefeuille actuel, majoritairement concentré en Europe de l’Ouest. Dès ses débuts, Amadeus Capital avait construit une infrastructure technologique très complète ce qui lui permettra d’intégrer nouveaux avoirs et nouveaux employés sans perte de rentabilité mais, avant tout, c’est par sa philosophie d’investissement que la société de distingue. A noter, les dirigeants des deux entités se connaissaient depuis près de quarante ans par le biais d’intérêts familiaux croisés ce qui devrait faciliter la transition. Entretien avec Tim Brockmann, CEO, et Laurent Timonier, Deputy-CEO.
Que fait exactement Amadeus?
Doté d’une licence LPCC, Amadeus exerce, outre ses services de family office, une double activité de gestion d’actifs et de gestion de fortune. L’ensemble des solutions qu’elle propose est développé en interne. Ses produits financiers sont conçus exclusivement pour répondre aux besoins de ses clients. Il arrive toutefois que d’autres acteurs du marché sollicitent Amadeus pour évaluer si certaines de leurs idées pourraient être déclinées à l’extérieur mais contrairement à d’autres maisons qui génèrent une part importante de leurs revenus via la distribution ou la gestion d’actifs, Amadeus fonde sa création de valeur sur la spécificité de ses stratégies de gestion combinée à ses services de multifamily office. L’entreprise repose ainsi sur trois unités d’affaires distinctes.
En quoi consistent ces solutions?
Amadeus développe des stratégies très différenciatrices. Ainsi, un client cherchant une gestion obligataire traditionnelle en CHF sera orienté vers un autre prestataire car nous nous concentrons volontairement sur des approches pour lesquelles nous nous sommes forgés de très fortes convictions et que les autres ne proposent pas, ce qui justifie pleinement nos commissions de gestion. Amadeus dispose ainsi actuellement de 7 à 8 stratégies à forte valeur ajoutée, bénéficiant d’un solide historique issu de la famille fondatrice. Cette spécificité garantit l’absence de conflit d’intérêts, même lorsque les clients détiennent des avoirs à la fois chez Amadeus et chez certains concurrents.
Pouvez-vous nous donner quelques exemples?
Nous offrons, entre autres, une stratégie de Merger et Convertible Arbitrage et une stratégie de Yield Enhancement où la vente des primes par le biais d’options nous permet d’améliorer le rendement des titres sur lesquels nous investissons. Mais c’est notre stratégie Global Market Portfolio qui est le cœur de notre offre.
De quoi s’agit-il?
Conçue pour qui n’a pas de besoin immédiat de ses fonds et peut accepter un horizon de placement long, comparable à celui des fonds de pension, la stratégie s’appuie sur l’idée de capter durablement la croissance économique mondiale (confirmée par plus de 120 ans de données), portée par la démographie, la productivité et la technologie, Plutôt que d’utiliser des indices trop biaisés – comme le MSCI World, fortement orienté vers les États-Unis et la technologie – Amadeus cherche à reconstituer l’univers complet des actions cotées dans le monde afin de déterminer ce que serait un portefeuille véritablement agnostique géographiquement.
Ce portefeuille est mis en œuvre via une sélection d’ETF (choisis parmi les plus de 30'000 ETF) en retenant ceux qui délivrent une performance supérieure à leur sous-jacent, avec une grande efficacité en termes de frais et de gestion des dividendes. L’approche exclut donc totalement le stock-picking, le market timing et les fonds thématiques ; elle repose sur des convictions séculaires plutôt que sur des paris conjoncturels. Si la nouvelle Nvidia apparaît demain en Chine ou au Nigeria, elle finira mécaniquement par peser dans l’indice – et donc dans l’ETF correspondant. Le portefeuille combine ETF actions, obligations et immobilier, avec un rebalancement trimestriel, parfois déclenché immédiatement en cas d’exagération de la volatilité, comme lors du Liberation Day.
Grâce à des coûts d'exécution faibles, l’effet de capitalisation joue pleinement, générant des gains significatifs à long terme. Comme le rappelle Warren Buffett, la réussite repose sur peu d’éléments mais une exécution irréprochable. Notre investissement repose sur un narratif simple, mais exécuté avec rigueur. L’entreprise dispose en outre de la technologie nécessaire pour «percer l’enveloppe» des ETF et révéler au client les entreprises exactes auxquelles il est réellement exposé.
Quels sont les résultats?
L’expérience montre qu’avec cette discipline, les résultats sur longue période sont solides: sur 125 ans d’historique, aucune période de sept ans n’a enregistré de performance négative pour un portefeuille équilibré, à l’exception de la Grande Dépression, époque où la diversification était moindre. Une part importante du travail consiste à éduquer les clients: les secousses sont inévitables, et si leur capacité à prendre du risque est souvent élevée, leur volonté réelle l’est moins. Les erreurs apparaissent souvent lorsqu’un investisseur entre dans une phase de turbulence avec un profil trop agressif, puis le modifie en cours de route lorsque les pertes s’accumulent. En réduisant ainsi le risque il finit par cristalliser ses pertes – un phénomène observé plusieurs fois au cours des 25 dernières années. Notre démarche consiste justement à prévenir ce genre de réactions en cherchant à exploiter les opportunités offertes par les phases de volatilité du marché.
Vous avez également construit une plateforme informatique en propre.
Une plateforme de family office doit en premier lieu consolider les positions des clients auprès des banques pour pouvoir suivre les positions et gérer les risques. Le problème des PMS en Suisse est que ce sont des outils comptables et que leur latence est trop importante (1 à 2 jours). Ils sont donc trop lents pour calculer le risque. Par ailleurs, il faut analyser les particularités des clients et leurs profils de risque ce qui est souvent saisi dans un système diffèrent avec toutes les difficultés de connexion entre outils internes et outils du marché. Il faut enfin passer les ordres sur le marché en gérant des comptes multi-dépositaires avec toute la difficulté à reventiler les ordres et les faire confirmer par les banques. Nous avons construit une tuyauterie capable de réaliser les 3 étapes et permettant la simultanéité des opérations avec les gains en efficience et en qualité que cela sous-entend. Le développement en interne permet de rationaliser les procédures d’investissement et de les répliquer facilement dans des produits dédiés ou au sein d’AMC. Cela inclut la possibilité de segmenter les stratégies entre différents membres d’une même famille, démocratisant ainsi l’accès à ces solutions. Ces approches peuvent être appliquées à l’ensemble des clients d’Amasus, même si leur patrimoine diffère de celui des nôtres et à monter en puissance sans répercussions négatives. J’ajouterai que la plateforme peut être accessible de partout étant dans le cloud.
En quoi cela diffère-t-il d’autres modèles de GFI?
Souvent dans les modèles de GFI, la croissance de la clientèle est accompagnée par la croissance du personnel ce qui créée un univers qui ne permet pas de maintenir les marges. L’important est d’avoir une architecture qui a la flexibilité nécessaire pour que le client se sente unique (pas de standardisation) mais avec des process standardisés pour préserver les dites-marges.
Quel est donc votre objectif?
Notre finalité n’est pas de devenir une plateforme pour GFI externes mais de construire une infrastructure permettant d’intégrer de nouveaux venus partageant la même philosophie dans une société unifiée où tous travaillent avec les mêmes outils. Pour les générations futures de clients mais aussi de gérants. Les gérants vont réaliser dans les prochaines années que l’institutionnalisation du métier va créer des barrières à l’entrée dans le métier, largement technologiques plutôt que réglementaires.