L’arrêt de l’US Aid fut un séisme. Elle n’est pourtant que la manifestation visible du phénomène plus général, y compris en Europe, de désengagement continu des états dans les domaines de l’intérêt général. Parallèlement, l’entreprise est de plus en plus sollicitée pour son potentiel de contribution au-delà des enjeux de RSE. 

De plus en plus d’entrepreneurs se saisissent de l’action philanthropique pour contribuer, à leur échelle, à la résolution de problèmes sociaux. Ils sont d’ailleurs souvent bien identifiés à ce titre par les organisations non profit en quête de financements.

Chef d’entreprise en activité, dirigeant ayant opté pour la fondation actionnaire ou entrepreneur cédant, comment ces trois profils de philanthropes dessinent-ils une générosité imbriquée dans le monde de l’entreprise et/ou au sein de leur famille? Quels sont leurs défis et les ressources mises à leur disposition?

Le philanthrope chef d’entreprise, catalyseur et équilibriste

Donner de son vivant est une tendance de fond comme l’illustre le giving pledge. En parallèle, organiser une philanthropie concomitante à l’aventure entrepreneuriale et imbriquée dans l’entreprise émerge avec force. Nombre de dirigeants n’attendent pas d’avoir passé le flambeau pour se lancer.

Or, positionner sa philanthropie d’entreprise à sa juste place est un art difficile car elle mêle une contribution à l’intérêt général avec la vision d’un leader, avec des enjeux d’alignement du modèle d’affaires, de culture et de valeurs, d’engagement des collaborateurs et d’image (avec la possibilité de contreparties dans certaines juridictions). 

En amont d’un tel projet, il est essentiel de questionner l’intention. S’agit-il de partager un engagement avec ses collaborateurs – à qui il faudra donner un rôle - ou de transmettre et animer des valeurs familiales? Quels moyens financiers et quels savoir-faire pourraient être mobilisés? Quelle cause résonne le plus avec l’entreprise? Certains entrepreneurs veulent d’ailleurs garder la main sur le choix de la cause, en lien avec l’histoire familiale (handicap, maladie, accident de la vie, etc.) ou avec leurs convictions profondes et parviennent à fédérer les collaborateurs autour des modalités d’intervention. Au sein des entreprises familiales, le risque d’un mélange des genres existe: une fondation familiale distincte et autonome peut constituer une réponse efficace, préservant un engagement à titre privé parallèlement au mécénat d’entreprise. Parmi les écueils à éviter, on peut mentionner le cantonnement du mécénat au domaine de la communication, à une équipe experte en grantmaking déconnectée du corps social ou encore les approches limitées au «fait du prince», qui, de fait, n’activent pas le plein potentiel d’engagement de la philanthropie. 

Au-delà d’une gouvernance claire et transparente, socle indispensable de toute philanthropie d’entreprise, trois axes de travail ressortent comme essentiels: articuler l’action philanthropique avec la RSE, aligner sa cohérence avec l’ADN de l’entreprise et professionnaliser son approche. Au sein des entités les plus innovantes, on note une tendance à traiter la philanthropie comme un projet stratégique et structurant. Il ne s’agit pas pour autant de transformer l’entreprise en organisme d’intérêt général, ni d’utiliser la philanthropie comme pansement sur une stratégie floue ou, pire, sur un modèle d’affaires intrinsèquement destructeur de valeur environnementale ou sociale. Ce n’est pas non plus un levier miracle d’engagement qui exonèrerait d’une stratégie RH solide.

En matière de philanthropie d’entreprise, viser juste s’avère possible, y compris pour de jeunes ou petites entreprises. Les modalités sont multiples, d’actions de mécénat bien pensées à la mise en place d’une fondation dédiée, autonome ou abritée. Quels que soient les montants concernés, une stratégie 360 aura plus d’impact: elle implique toutes les parties prenantes et place les collaborateurs au centre, tant dans sa construction que dans la participation aux programmes, y compris à travers du mécénat de compétences. C’est alors qu’elle peut résonner avec la quête de sens de nouvelles générations de salariés. Dans les démarches les plus avancées, les interactions avec les organisations bénéficiaires sont orchestrées comme des partenariats mutuellement bénéfiques, devenant laboratoires d’innovation, d’expérimentation et de développement des collaborateurs. Il faut alors accepter les ajustements et frictions fertiles, inhérents à la rencontre d’univers différents.

Le dirigeant actionnaire, de la dépossession à l’engagement

Ancrées de longue date dans la tradition capitaliste au Danemark (plus de 1300), en Allemagne (plus de 1000) et bien sûr en Suisse (140), les fondations actionnaires rencontrent un regain d’intérêt auprès de patrons de PME et d’entrepreneurs de nouvelle génération. 

Se déposséder de tout ou partie du capital de l’entreprise au profit d’une fondation permet de pérenniser l’entité et son indépendance, mais aussi, selon les juridictions et le souhait des fondateurs, de doter l’action philanthropique de moyens significatifs sur le temps long.

Les enjeux de gouvernance à l’échelle de la famille et de l’entreprise, d’alignement du modèle d’affaires, d’engagement des collaborateurs évoqués plus haut sont amplifiés dans ce cas de figure et impliquent une approche d’autant plus construite et anticipée. C’est un projet structurant pour préserver l’entreprise à travers les générations, indissociable de son objectif philanthropique lorsque ce statut a été choisi.

Ce modèle peut également s’avérer pertinent pour des holdings patrimoniales dont une partie des titres peut être cédée de façon définitive ou temporaire (selon les juridictions), assurant un flux financier continu au bénéfice des causes d’intérêt général. Dans ce cas, la fondation devient un pilier essentiel de la gouvernance familiale.

Dans les deux configurations, il convient d’examiner et d’anticiper les conséquences en matière de succession. Les enfants doivent être associés en amont et adhérer à cette reconfiguration qui implique de renoncer à une partie de leur héritage. La famille doit aussi intégrer l’impact sur la gouvernance, avec une muraille de Chine vis-à-vis de l’activité opérationnelle, ainsi que l’irréversibilité du transfert de propriété.

Le philantropreneur cédant: quand la sortie est l’occasion d’entrer en philanthropie

Au-delà du moment fiscal favorable dans certaines juridictions, la cession de tout ou partie de l’entreprise reste un des déclencheurs de la philanthropie individuelle. 

Dans la continuité de leur vie professionnelle, certains entrepreneurs ont à cœur de mettre leurs talents au service des organismes qu’ils souhaitent soutenir et devenir des partenaires stratégiques, activer leurs réseaux ou contribuer à la levée de fonds. Pour éviter les déconvenues de part et d’autre, il est indispensable de s’assurer des besoins réels des bénéficiaires. 

En effet, la philanthropie est un projet entrepreneurial à part entière avec de nombreux défis et décalages entre les attentes et la réalité. 

La rencontre avec l’univers de l’intérêt général peut dérouter et le temps de la confiance réciproque s’avérer plus long qu’anticipé. L’envie de se lancer dans un projet opérateur est fréquente. Entrepreneur un jour, entrepreneur toujours… Séduisant en première approche, un tel projet mérite d’être mûri et, dans certains cas, challengé au regard des complexités spécifiques au champ d’action envisagé. Il peut s’avérer plus efficient de soutenir une structure existante pour l’aider à se développer que de recréer un dispositif. Se faire accompagner permet de cerner plus rapidement les besoins et les acteurs sur sa cause. 

Quant aux entrepreneurs qui créent une fondation dans l’optique principale de lever des fonds pour amplifier leur capacité d’impact, ils doivent avoir conscience des exigences de la démarche: pour générer de l’adhésion et attirer des dons de façon pérenne au service d’une cause, le projet se doit d’être professionnel, clair, solide, transparent et différenciant. Autant de paramètres avec lesquels les entrepreneurs de talent ont su naviguer lorsqu’ils étaient à la tête de leur entreprise.

Enfin, initier sa philanthropie après la cession de son entreprise est une formidable opportunité de fédérer sa famille autour d’un projet riche de sens. La fondation familiale peut devenir un vecteur de partage et de transmission des valeurs, une occasion de donner un rôle à chacun. Cela peut toutefois s’avérer complexe pour les entrepreneurs qui n’ont jamais associé leur famille à la conduite des affaires. Le travail initial porte alors sur la gouvernance, avec des rôles et responsabilités adaptés au potentiel de chacun et à la dynamique de groupe, en incluant des experts indépendants sur les causes soutenues.

Dans le contexte actuel de pénurie de moyens, la responsabilité des entrepreneurs philanthropes est accrue, même s’ils ne pourront à eux seuls pallier les manques de financements. D’où l’importance de professionnaliser sa philanthropie pour en maximiser l’impact. 

Pour cela, les philantropreneurs peuvent compter sur un vivier d’experts qui a émergé au cours des dernières décennies. Ils peuvent également s’appuyer sur tout un écosystème philanthropique à l’échelle européenne et au-delà: conseils spécialisés, tiers de confiance, plateformes de générosité, fondations abritantes, réseaux de pairs et de praticiens ou encore collectifs de financeurs.