Selon une estimation d'Accenture reprise par l'Association suisse des banquiers (ASB) dans son rapport d'avril 2025, près de six employés de banque sur dix utilisent déjà l'IA générative dans leur quotidien professionnel. Dans un secteur qui pèse environ 9,4% de la valeur ajoutée du pays, la question n'est plus de savoir s'il faut adopter l'IA, mais comment la gouverner. Et qui, au bout de la chaîne, garde la main.

L'IA augmente la décision, elle ne l'assume pas

La promesse est réelle: capacité d'analyse, prédiction, simulation de scénarios. L'ASB elle-même définit le bon usage comme celui où «l'IA générative augmente la décision humaine, la créativité et le service au client». Un récent guide de la Harvard Business Review le formule plus abruptement: l'IA générative doit augmenter le jugement humain, jamais le remplacer.

La nuance est loin d'être cosmétique: elle est réglementaire. Comme le rappelle la Finma, citée dans le rapport de l'ASB: «la responsabilité décisionnelle ne peut être déléguée ni à l'IA ni à des tiers, et tous les départements concernés doivent disposer d'une expertise adéquate en IA.» Autrement dit: une machine peut recommander, elle ne peut pas répondre. Toute production qui engage une décision financière, insiste l'ASB, doit rester soumise à un examen humain.

Le vrai risque: le validateur passif

Le danger n'est pas que l'IA se trompe: elle se trompera. Le danger, c'est le dirigeant qui cesse d'exercer son jugement et devient le tampon d'algorithmes dont il ne maîtrise plus les rouages. Les auteurs du guide HBR ont un nom pour cela: le «piège de la confiance», cette complaisance qui s'installe dès que les réponses de l'IA «sonnent suffisamment juste» pour qu'on cesse de les questionner. Leur avertissement mérite d'être encadré: une calculatrice a toujours raison; l'IA générative, non.

Au niveau de l'organisation, l'ASB décrit le même écueil: une adoption «par la base», des collaborateurs qui expérimentent seuls des outils comme ChatGPT, et une direction qui, faute de cadre, laisse se diluer les responsabilités, ce que la Finma nomme le risque d'«erreurs inaperçues et de responsabilités floues».

La parade est méthodologique. Toutes les décisions ne se valent pas. Les choix réversibles et répétitifs peuvent largement s'appuyer sur l'automatisation, sous supervision légère. Les décisions engageantes (celles qui touchent l'emploi, la réputation, les personnes) exigent que l'humain reste, selon la formule du guide HBR, «aux commandes». Distinguer les deux, en connaissance de cause, est déjà un acte de gouvernance.

Le discernement, ça se forme

On présente souvent le discernement comme une qualité innée, un supplément d'expérience. C'est de moins en moins vrai. Dès 2021, une étude académique menée auprès de 143 experts de l'IA (Giraud et al.) rangeait le jugement parmi les compétences à développer, et non parmi les dons: «le jugement humain semble primordial pour assurer une mise en œuvre pertinente de l'IA.» Ses auteurs anticipaient que l'essor de l'IA renforcerait surtout des compétences non techniques («la jugeote, l'éthique et la capacité à prendre des risques») et qu'«une période de formation et de transition serait décisive».

Le secteur bancaire suisse ne dit pas autre chose, quatre ans plus tard. L'ASB place la formation «aux capacités et aux limites» de l'IA parmi les conditions «essentielles» de réussite, et la Finma fait de l'expertise IA «dans chaque département» une exigence de gouvernance. Certaines banques l'ont déjà traduit en actes: chez Raiffeisen, quelque 300 «AI champions» formés en interne ont contribué à augmenter de moitié l'adoption des outils. La compétence, ici, ne tombe pas du ciel: elle s'organise.

C'est précisément ce que nous cherchons à transmettre à travers nos formations dédiées à la stratégie de l'IA: non pas apprendre à subir la technologie, mais à orchestrer une division du travail lucide entre l'humain et la machine.

Un enjeu particulièrement suisse

Reste la question de fond. Dans un pays où la confiance et la qualité de la gouvernance constituent, depuis toujours, un avantage concurrentiel, l'IA rebat les cartes d'une manière inattendue. L'ASB le souligne dans ses scénarios prospectifs: si la relation bancaire se réduisait à l'efficacité et au prix, les établissements perdraient ce qui fait leur force: la confiance, décrite comme «l'avantage le plus considérable des banques, et quelque chose que des services entièrement pilotés par l'IA auront du mal à établir».

L'avantage n'ira donc pas à ceux qui possèdent les meilleurs outils: ils seront bientôt les mêmes pour tous. Il ira à ceux qui sauront concevoir la meilleure collaboration entre l'intelligence humaine et l'intelligence artificielle, et garder, en toute circonstance, le dernier mot. Face à l'accélération algorithmique, le discernement restera l'actif le plus rare. Et, sans doute, le plus précieux.