Partir après avoir vécu le meilleur de la fête: cette pensée traverse actuellement plusieurs générations d’entrepreneurs et de dirigeants d’entreprises, tous secteurs confondus. Les raisons peuvent être différentes, mais la conclusion reste identique.

C’est une intuition: les difficultés qui s’annoncent vont marquer une évolution rapide et structurelle du tissu économique global et un changement de leadership à la tête de nombreuses entreprises comme ce fut le cas dans les années qui ont suivi la grande récession de 2008-2009.

En effet, au cœur de l’épisode du COVID-19, nous étions nombreux à entrevoir une grande vague de consolidation d’entreprises affaiblies par la crise, qui aurait ainsi servi d’accélérateur à la sélection darwinienne de la concurrence.
Il n’en fut rien, mais quelque chose a changé.

Aujourd’hui, lorsqu’une entreprise comme Twitter fait volte-face pour finalement accepter une offre qu’elle jugeait précédemment inacceptable, car 30% en-dessous de ses points hauts d’il y a six mois, lorsque Reed Hastings (Netflix) et Jeff Bezos (Amazon), pourtant jeunes et au firmament en raison de l’accélération de leur activité liée à la pandémie de COVID-19, décident de passer la main, lorsque les cessions d’entreprises à succès dans la Tech se multiplient, on devine un point commun: cette envie de partir sur un point haut et passer le flambeau à une nouvelle génération pour l’ère qui s’annonce.

Revenons un instant sur la belle parenthèse qui vient de se refermer: un entrepreneur de la Tech, qui a vécu une décennie dans le paradigme de la croissance à tout prix, du blitzscaling¹, d’un marché globalisé et apaisé… doit désormais faire face à l’inflation, la hausse du coût du financement, maîtriser des chaînes logistiques toujours plus complexes et une ingérence étatique/politique structurellement plus importante.

Les qualités requises ne sont plus les mêmes, l’horizon non plus: il ne s’agit plus de conquérir le monde et de laisser l’intendance suivre… L’ambition sera désormais conditionnée par la qualité de l’intendance, à savoir la génération de cash flow².

Le constat est valable au-delà du secteur technologique. Au sein des industries plus traditionnelles, des générations entières d’entrepreneurs sont en âge de passer la main. C’est tout particulièrement vrai en Europe, mais également en Asie, du côté de Taïwan et de la Corée du Sud où les artisans du redressement finalisent leur succession. Enfin, il y a toutes ces entreprises qui ont certes survécu au COVID-19, mais dont l’avenir s’assombrit en raison de la hausse du coût de la dette qui va réduire les marges de manœuvre au moment où l’impératif d’investissement dans les nouvelles technologies pour transformer l’appareil de production s’impose.

Les alliances et mariages de raison devraient donc se multiplier, sous l’œil de régulateurs qui retrouvent le goût de l’intervention au fur et à mesure que s’estompe la doxa du laisser-faire diffusée depuis les années Reagan. Tout ceci promet des moments de grand suspense, tout particulièrement concernant les fusions transfrontalières.

Nous ne portons pas de jugement sur cette dynamique à venir, mais à l’instar de la biodiversité, la pluralité des acteurs économiques et une concurrence saine constituent un impératif pour éviter les nombreuses dérives qu’une situation dominante engendre invariablement.

La gestion de conviction a son rôle à jouer en cette période, en s’engageant aux cotés de la nouvelle génération de dirigeants, en faisant preuve de patience afin de privilégier les solutions qui créent de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes et ne pas céder à la tentation d’opter pour le gain à court terme d’une transaction réussie. Ces périodes de renouvellement sont autant d’opportunités pour une gestion de stock picking de conviction de générer de l’alpha à travers une compréhension en profondeur des stratégies et des chaînes de valeur.