À la tête de Banque CIC (Suisse) SA, Livia Moretti défend une vision claire pour le bien de son secteur: éviter la sur régulation, privilégier la cohérence et la proportionnalité dans la conception et l’implémentation, et préserver la diversité de la place financière. Elle analyse aussi les tensions actuelles du débat autour de la régulation bancaire à la menace des droits de douane américains. Interview.

Livia Moretti, vous avez pris vos fonctions en 2023 après avoir passé environ dix ans en tant que cadre de la Banque centrale européenne (BCE). Qu’est-ce qui vous a frappée en arrivant à la tête de CIC (Suisse)?

La première chose, c’est la proximité de cette banque avec ses clients. En arrivant, j’ai voulu préserver cette identité, tout en renforçant nos outils de gouvernance et notre capacité d’anticipation dans notre offre de service aux entreprises, entrepreneurs et clients fortunés en plein soutien de l’économie suisse. Mon expérience à la BCE m’a appris qu’une banque ne se définit pas seulement par ses chiffres mais aussi par la solidité de sa culture de gestion des risques et la clarté de ses responsabilités. C’est sur ces deux axes que nous avons concentré nos premiers efforts.

Concrètement, qu’avez-vous mis en place depuis votre arrivée?

Nous avons lancé un plan stratégique 2024-2027 qui repose sur trois priorités: renforcer le lien avec nos clients, moderniser nos outils et solidifier nos équipes. Cela passe par des investissements humains mais aussi par la digitalisation et l’optimisation de nos processus internes. L’objectif n’est pas de remplacer la relation personnelle. Bien au contraire, il s’agit de libérer du temps pour que nos conseillers puissent se consacrer davantage à l’écoute de nos clients et au conseil.

De surcroît, nous avons beaucoup travaillé au renforcement de notre gouvernance, un travail minutieux qui relève de la course de fond et non pas du sprint. C’est un enjeu majeur car de la stabilité d’une banque – qui gère l’argent de ses clients – découle la confiance du public. Et cette confiance, c’est la première richesse d’une banque.

CIC (Suisse) est aujourd’hui en charge de plus de 19 milliards de francs d’avoirs sous gestion et près de 11 milliards de francs de crédits. Ce sont des chiffres solides, mais ce qui compte pour nous, c’est ce qu’il y a derrière ces montants, à savoir des histoires d’entreprises, des familles, des projets de transmission ou d’internationalisation. Notre mission est de soutenir ces trajectoires, y compris – voire surtout – en période de turbulences économiques.

«Mon expérience à la BCE m’a appris qu’une banque ne se définit pas seulement par ses chiffres mais aussi par la solidité de sa culture de gestion des risques et la clarté de ses responsabilités.»

Vous insistez souvent sur la gouvernance. Pourquoi est-ce central pour une banque comme CIC (Suisse)?

C’est central non seulement pour CIC (Suisse) mais pour toutes les banques du monde. Il n’y a pas de banque solide sans gouvernance solide. 
Et les conséquences où les chaînes décisionnelles et les structures sont confuses provoquent des dégâts profonds. Pour illustrer ce besoin de gouvernance claire, je compare souvent le Titanic, en 1912, et la quasi-faillite de la Banco Popular Español, en 2017, la cinquième banque espagnole qui n’imaginait pas un jour que ses clients allaient vider leurs comptes, faute de confiance. Ces deux histoires racontent la même chose: l’excès de confiance précède la catastrophe. Dans un cas, le navire a sombré faute d’anticipation. Personne n’avait anticipé que la coque ne résisterait pas à un iceberg et – pire encore – qu’il n’y avait pas assez de chaloupes de sauvetage pour l’ensemble des passagers. Dans l’autre, la banque a été sauvée grâce à un cadre de supervision et de sauvetage clair, préparé en amont.

La leçon est simple: l’anticipation est la première richesse d’une institution. Encore une fois, la gouvernance doit être claire et cohérente. Chez CIC (Suisse), nous avons mis l’accent sur la clarté des responsabilités, la transparence et une culture du risque partagée à tous les niveaux.

C’est un travail que nous avons mené en profondeur et qui prend du temps, comme déjà exprimé. C’est bel et bien cette discipline qui nourrit la confiance des clients, premier capital immatériel d’une banque.

La Suisse débat aujourd’hui d’une nouvelle régulation bancaire après la débâcle du Credit Suisse. Quelle est votre position?

Il faut éviter deux écueils: la complaisance et la sur régulation. Répondre par une avalanche de nouvelles normes serait une erreur. Nous avons besoin d’une régulation et d’une supervision intelligente, dans la conception et l’implémentation, fondée sur la cohérence et la proportionnalité. Une petite banque régionale, une banque étrangère qui soutient l’économie suisse comme la nôtre ou une grande banque systémique n’ont pas le même profil de risques. Le régulateur et le superviseur doivent tenir compte de cette diversité. Mon expérience européenne me montre qu’une supervision forte peut aller de pair avec la compétitivité, si elle reste prévisible et calibrée tant dans la conception que dans l’implémentation.

Le superviseur doit être «fair & tough», comme on dit. Ferme et exigeant. Mais il doit aussi guider les banques, devenir leur partenaire. Comme un phare au bout d’une jetée, le superviseur n’a pas à choisir la route à prendre à notre place mais il doit éclairer sur les dangers. Il faut donc instaurer un dialogue régulier entre superviseur et supervisé, basé sur une écoute mutuelle.

Quelles «best practices» venues d’Europe la Suisse devrait-elle adopter?

Par exemple, les «stress tests» avec les «precautionary measures» (les mesures préventives) sont un outil précieux. Les revues thématiques sur la gouvernance sont également inspirantes. Ces quelques outils imposent de vérifier la solidité de la chaîne de commandement en amont quand les eaux sont calmes et surtout pas quand les eaux sont agitées en période de crise.

Enfin, le principe de proportionnalité et son application pragmatique, après plus de 10 ans d’exercice et de «lessons learned», méritent d’être considérés en Suisse. Notre rôle en cette période d’incertitude, c’est d’exiger de maintenir le curseur ou le balancier de notre horloge helvétique loin des mouvements spectaculaires ou erratiques de ceux qui paniquent ou, à l’autre bout du mouvement du balancier, de ceux qui fuient en avant par excès de confiance et complaisance.

«Si nous sur régulons la prise de risque maitrisée des banques, nous les empêchons de jouer leur rôle d’amortisseur.»

Pour CIC (Suisse), spécialisé dans les entreprises, quelles peuvent être les conséquences des droits de douane élevés imposés par les Etats-Unis?

Nos clients sont très exposés aux marchés internationaux, comme le sont les entreprises suisses. Lorsqu’une entreprise se retrouve face à une hausse soudaine des tarifs douaniers américains, son modèle économique peut vaciller du jour au lendemain. Pour nous, cela signifie accompagner ces entreprises dans leur gestion de trésorerie et de financement, parfois en prenant des risques calculés pour leur donner de l’air.

C’est là que la liquidité – le nerf de la guerre – devient centrale. Si nous surrégulons la prise de risque maitrisée des banques, nous les empêchons de jouer leur rôle d’amortisseur. Notre métier, c’est de soutenir les entreprises et l’économie suisse, d’autant plus dans une situation de crise conjoncturelle. Pour cela la prise de risque maîtrisée fait partie de notre métier. C’est le risque net. Le risque zéro n’existe pas. Une couche supplémentaire pour réduire utopiquement le risque intrinsèque à zéro risque de porter préjudice à nos entreprises à un moment crucial pour leur rentabilité, voire leur survie. Dans un contexte géopolitique mouvant, ce rôle de partenaire est encore plus vital.

Justement, comment CIC (Suisse) tisse-t-il ce lien de proximité avec sa clientèle?

Par la constance et par la présence locale. Chaque directeur régional connaît ses clients. Cela change tout lorsqu’il s’agit de financer une transmission d’entreprise ou d’accompagner une expansion internationale. La confiance se construit par la cohérence dans nos actes et par l’anticipation des besoins.

Malgré un environnement macroéconomique difficile, nous avons accru nos avoirs sous gestion et nos volumes de crédits. Cela démontre que ce lien de confiance est bien vivant. Il ne se décrète pas par des slogans, il se gagne chaque jour par la relation humaine.

«Je crois profondément qu’une banque, comme un navire, n’est jamais totalement à l’abri d’un iceberg. Mais si la gouvernance est solide, si le phare fonctionne, si l’équipage est formé et que les passagers ont confiance, alors on peut traverser n’importe quelle mer, même la plus agitée, avec succès.»

À quoi ressemblera, selon vous, la place financière suisse en 2040?

Elle sera compétitive si elle reste fidèle à trois principes: anticipation, cohérence et proportionnalité. Anticiper les crises au lieu de les subir. Garantir une régulation cohérente et proportionnée, tant dans la conception que dans l’implémentation, pour éviter d’écraser les petites et moyennes banques. Et préserver la diversité de ses acteurs, qui fait notre richesse. La Suisse a des atouts uniques: sa stabilité politique, monétaire et fiscale, mais aussi son image de sérieux et de fiabilité. Si nous savons les préserver, et si nous restons un pont entre les marchés mondiaux, alors nous resterons attractifs pour les clients et les investisseurs du monde entier.

Je crois profondément qu’une banque, comme un navire, n’est jamais totalement à l’abri d’un iceberg. Mais si la gouvernance est solide, si le phare fonctionne, si l’équipage est formé et que les passagers ont confiance, alors on peut traverser n’importe quelle mer, même la plus agitée, avec succès.