La gestion des revenus au milieu hôtelier

La gestion des revenus (RM) souffre injustement d’une réputation d’être ennuyeuse. Après presque deux décennies en tant que professeure et chercheuse dans le domaine, je ne compte plus le nombre de fois que, dès sa première mention, je vois les yeux des étudiants qui se vident petit à petit.

En vérité, la gestion des revenus est tout sauf lassante. Pour moi, c’est un terrain de jeu dynamique, où la créativité a toute sa place. Le RM est adapté aux hôtels de différentes tailles, des petites auberges aux chaînes multinationales.

Dans cet article, je me tâche à démasquer cinq mythes associés au RM tout en proposant des explications qui pourraient remettre en question la façon dont les hôteliers réfléchissent à leur stratégie RM.

1. Un taux d’occupation plus élevé (ou RevPAR) est toujours mieux pour la performance

Réalité:

Bien qu’un taux d’occupation élevé ou RevPAR (pour Revenue Per Available Room) semble être une stratégie gagnante, ce n’est pas la fin de l’histoire. Remplir son hôtel à des tarifs bas pourrait générer moins de revenus qu’un taux d’occupation légèrement inférieur avec un ADR (Average Daily Rate) plus élevé.

De la même façon, vendre ses chambres à des groupes à prix cassé pourrait décourager des clients susceptibles de payer plus. Pour les hôteliers, il est important d’évaluer quel type de client serait prêt à dépenser plus pour des prestations ancillaires comme la restauration, le spa, une salle de conférence, etc.

Se borner à un seul indicateur, par exemple le RevPAR, et on risque de prendre les arbres pour la forêt. Une démarche plus intelligente serait de suivre plusieurs KPIs, comme le GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room), TRevPAR (Total Revenue Per Available Room) ou TrevPOC (Total Revenue per Available Customer), simultanément pour en arriver à une vision plus globale.

2. Le RM s’arrête une fois la chambre vendue

Réalité:

La gestion des revenus ne s’arrête pas au check-in. Au contraire, c’est le début de la prochaine étape. Chaque moment du séjour représente une occasion de générer des revenus (restauration, soins de bien-être, excursions touristiques…). D’autres sont également propices: proposer un upgrade avant l’arrivée et/ou pendant le séjour via des applis sur portable ou bien collaborer avec une organisation culturelle de la même région qui pourrait monter des offres personnalisées.

Ces initiatives pourraient accroître votre revenu tout en améliorant l’expérience client.

3. Le RM est une fonction isolée

Réalité:

La gestion des revenus ne se passe pas dans un environnement hermétique. Au contraire, le succès nécessite une collaboration transverse (marketing, ventes, opérations et finance) car on contribue tous à la santé financière de l’entreprise.

Ces contributions deviennent d’autant plus importantes quand on fait appel à des dispositifs RM qui utilisent l’IA car ceux-ci ont besoin de données qui sont précises et viennent de tous les départements. L’impact d’une équipe RM qui travaille en isolation est forcément limitée. En adoptant une démarche collaborative, et à l’appui de données fiables, le RM peut participer davantage au succès de l’organisation.

4. Le RM est réservé aux grands hôtels

Réalité:

La gestion des revenus n’est pas seulement adaptée aux grands hôtels dotés de centaines de chambres. En fait, les petits établissements ont parfois besoin du RM plus que les grands car avec moins de chambres, chaque décision, de tarification notamment, a un impact proportionnellement plus grand sur la performance.

De plus, les outils et techniques utilisés par les grandes chaînes peuvent être adaptés à une échelle plus petite. Les PME ont désormais accès à des dispositifs qui sont efficaces et faciles à prendre en main, comme la tarification dynamique, la gestion des canaux et les prévisions. Le RM nous aide à prendre de bonnes décisions peu importe la taille de son hôtel.

5. Les compétences analytiques sont primordiales en RM

Réalité:

Certes, les compétences analytiques restent importantes mais elles ne sont plus la fin de l’histoire pour les gestionnaires RM. De plus en plus, l’IA et l’automation remplace les tâches computationnelles de base. Par conséquent, je crois qu’on verra une grande évolution du rôle du RM vers quelque chose de plus créatif.

La curiosité intellectuelle ainsi que des compétences en communication sont désormais tout aussi importantes que le savoir-faire technique. Il est essential de pouvoir interpréter les données à un niveau plus approfondi. Il faut savoir ce que vos clients font mais aussi pourquoi ils le font. Pourquoi sont-ils prêts à payer plus pour tel ou tel service? Pourquoi ne mangent-ils au restaurant de l’hôtel? Qu’est-ce qui les motivent à réserver autant à l’avance? Souvent cachées sous une montagne de données transactionnelles, les réponses à ces questions sont la clé pour dénicher d’autres sources de revenu.

De RM à Total Profit Management

Je pense que les hôteliers doivent réfléchir d’une façon plus globale et inclusive.

Non, je ne pense pas que l’IA remplacera totalement les gestionnaires RM, mais ceux qui savent s’en servir performeront mieux que ceux qui ne savent pas. En fin de compte, le gestionnaire RM doit ressembler plus à un «architecte stratégique», quelqu’un qui à la capacité à analyser les données tout en intégrant les compétences humaines afin d’optimiser la gestion des bénéfices globales (total profit management).

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