De retour de Korea Blockchain Week à Séoul et de TOKEN2049 à Singapour, je m’interroge sur un paradoxe du Web3: sa volonté de distribuer le pouvoir peut compliquer l’action collective. À Séoul, Jeff Yan, cofondateur de la plateforme d’échange décentralisée Hyperliquid, soulignait le potentiel des marchés privés, où une grande partie de la richesse se crée aujourd’hui au sein d’un cercle restreint d’investisseurs. Pour tenir cette promesse d’ouverture, encore faut-il que quelqu’un décide, finance et exécute.

Quand les responsabilités se dispersent

La décentralisation vise à limiter la concentration du pouvoir. Lorsque de nombreux participants indépendants valident les transactions selon des règles publiques, aucun intermédiaire ne peut, à lui seul, bloquer le système. Cette propriété est précieuse. Elle ne dit pourtant rien sur la manière dont une équipe recrute, se finance ou conclut un partenariat. Un registre peut être décentralisé. Un projet, lui, a toujours besoin d’un responsable.

Autour des grandes blockchains publiques, dites «de première couche», plusieurs acteurs coexistent généralement: une fondation, une société de développement souvent appelée «labs», des validateurs qui font tourner le réseau et une communauté de détenteurs de jetons qui vote sur certaines évolutions. Cette pluralité protège le réseau contre la mainmise d’un seul acteur. Elle devient un frein lorsque les mandats se chevauchent et que personne ne peut trancher un désaccord.

Longtemps, les banques ont privilégié des blockchains privées, dont elles contrôlent l’accès et les règles. Elles se tournent de plus en plus vers les réseaux publics, au moins pour une partie de leurs activités, car c’est là que se trouvent la liquidité et les contreparties. UBS a ainsi lancé en 2024 un fonds monétaire tokenisé, c’est-à-dire émis sous forme de jetons numériques, sur Ethereum, la blockchain publique la plus utilisée pour ce type d’actifs. Sur une blockchain privée, c’est la banque ou son consortium qui décide. Sur un réseau public, elle dépend de décisions qu’elle ne contrôle pas.

Le cas de JPMorgan est parlant: après des années sur sa plateforme privée Onyx, rebaptisée Kinexys en 2024, la banque a lancé en 2025 un jeton représentant des dépôts en dollars sur Base, un réseau public construit sur Ethereum.

Imaginons une banque privée qui veut lancer un produit sur l’un de ces réseaux et qui a besoin, pour ce faire, d’un développement spécifique. La fondation dispose des ressources, la société de développement emploie des ingénieurs et certaines décisions font l'objet d'un vote communautaire. Qui signe le contrat? Qui débloque le budget? Qui tient le calendrier? Faute de réponse claire, le partenariat s’enlise. Le blocage est alors moins technologique qu’organisationnel: plus les interlocuteurs se multiplient, plus le responsable devient introuvable.

La fondation suisse à l’épreuve de l’exécution

La Suisse occupe une place particulière dans cette histoire. En 2014, Ethereum s’implante à Zoug et choisit une fondation à but non lucratif pour protéger sa vision des logiques de profit. Le modèle a fait école, et de nombreux réseaux ont depuis établi leur implantation en Suisse. Une fondation affecte un capital à un but précis, sans actionnaires à rémunérer.

C’est un point souvent mal compris: une fondation n’est pas «propriétaire» du réseau qu’elle soutient. Elle est gouvernée par son conseil de fondation. Détenir les jetons d’un réseau ne confère en principe aucun droit sur sa fondation, et celle-ci ne contrôle pas seule le protocole. Elle doit donc composer avec les équipes de développement et les autres acteurs du réseau.

En avril 2025, l’Ethereum Foundation a d’ailleurs clarifié sa propre organisation. Au conseil, la supervision et la vision. À la direction, l’exécution stratégique et opérationnelle. Le principe est simple: donner aux équipes un pouvoir de décision défini, assorti d’une obligation de rendre des comptes. Déléguer ainsi ne trahit pas la décentralisation, tant que les grandes orientations demeurent soumises à un contrôle collectif.

Distribuer le pouvoir et organiser l’action

Comment, dès lors, faire avancer ensemble des acteurs autonomes? À Singapour, la réponse est venue du régulateur. Avec Project Guardian, l’autorité monétaire a réuni des institutions financières autour de projets concrets de tokenisation. La question n’est donc pas de choisir entre centralisation et décentralisation, mais d’organiser des décisions engageant plusieurs parties.

La Suisse offre une autre piste, qu’elle connaît bien: le fédéralisme. Selon le principe de subsidiarité, une tâche ne remonte de la commune au canton, puis à la Confédération, que si cela se justifie. Transposé au Web3, ce principe se résume à trois règles: décider au bon niveau, fixer les limites de chaque mandat et prévoir comment trancher les désaccords. Un budget approuvé par la communauté doit ainsi permettre à l’équipe responsable d’avancer sans avoir à renégocier chaque choix opérationnel.

Pour un investisseur ou un partenaire institutionnel, la lisibilité de cette organisation mérite donc autant d’attention que la technologie. Avant de signer, il faut savoir qui peut réellement engager des ressources, qui tranche en cas de désaccord et devant qui chacun rend des comptes sur les résultats.

Ces questions ne figurent dans aucun livre blanc technique. Y répondre suppose de cartographier les acteurs, d’identifier les bons interlocuteurs et de structurer le partenariat pour qu’il résiste à un vote de gouvernance ou à un changement d’équipe. Ce travail ne relève ni du seul juriste, ni du seul ingénieur, ni du seul banquier. Les institutions qui veulent bâtir des solutions sur ces réseaux ont tout intérêt à se faire accompagner par un conseil spécialisé, qui parle à la fois le langage des protocoles et celui d’un comité des risques.

La décentralisation pourra alors tenir ses promesses: un pouvoir réparti, mais une responsabilité claire dans l’action.