Silex fête ses 10 ans. L’entreprise genevoise spécialisée dans les produits structurés et la gestion d’actifs est devenue un leader européen dans son domaine, avec une centaine d’employés. Dans son immeuble de la rue de Villereuse, elle occupe dorénavant 3 étages (et prochainement 4). Xavier Laborde, fondateur et CEO, tire les enseignements de cette période et présente ses perspectives à court et moyen terme.

Quel bilan dressez-vous de l’entreprise après 10 ans?

Notre projet est fondamentalement entrepreneurial. Nous étions deux, il y a 10 ans, à créer l’entreprise avec nos économies et à l’avoir amenée à la situation actuelle, celle d’un groupe financier solide, profitable et présent sur plusieurs continents.

Cet anniversaire nous donne l’occasion non seulement de remercier les clients et partenaires qui nous ont soutenus, puisque nous n’avons pas été subventionnés ni financés par des fonds externes, mais aussi de revenir sur notre modèle d’affaires, notre vision et nos perspectives.

«La Suisse reste notre marché principal (la moitié du chiffre d'affaires) et notre centre névralgique, avec 65 employés.»

Comment caractérisez-vous votre modèle?

Notre modèle est organique. Nous n’avons pas effectué de levée de fonds pour faire entrer au capital des investisseurs institutionnels ou lever de la dette. Nous voulions être un acteur indépendant au service des indépendants et investir nos revenus dans le capital humain. L’essentiel de notre valeur ajoutée, malgré l’apport de la technologie, se fonde sur des êtres humains et des expertises.

Est-ce que cette absence de financement externe vous a aidés ou freinés?

C’est un parti pris. Il n’y a ni bon ni mauvais modèle. La clé a été d’avoir des clients, à savoir des investisseurs qui nous accompagnent en nous faisant confiance dès le début de l’aventure. Cela nous a surtout permis de valider notre modèle d’affaires.

En 2016, notre vision était de créer un acteur indépendant pour apporter des outils technologiques et des expertises de recherche et de conseil. Nous l’avons fait à un moment où la finance se transformait par l’accélération technologique, le besoin d’une plus grande expertise, les effets de la fin du secret bancaire, la réorganisation des indépendants par rapport aux banques privées.

Le fait d’avoir des partenaires clients qui nous font confiance sur nos outils technologiques et nos solutions d’investissement a accéléré notre croissance. Mais une levée d’argent pour aller plus vite aurait été une mauvaise idée parce que cela prend du temps de construire une structure solide. Nous aurions brûlé les étapes. Nous nous sommes développés à l’ancienne, pas à pas. Nous avons ainsi gardé notre indépendance en restant bénéficiaires grâce à un modèle traditionnel avec des revenus issus de la distribution de produits financiers.

Quel a été le principal moteur de revenus?

Les produits structurés constituent le principal moteur des revenus. Nous sommes l’un des plus grands acteurs indépendants dans les produits structurés en Europe, en termes de chiffre d’affaires.

Le deuxième moteur de revenus tient à la gestion d’actifs B2B, donc destinée uniquement aux professionnels, principalement des gérants de fortune et, depuis quelques années, des institutionnels, notamment en France.

Quels sont vos résultats en 2026?

Cette année, nous devrions atteindre 50 millions de francs de chiffre d'affaires avec une centaine d'employés, répartis dans près de 15 pays. La Suisse reste notre marché principal (la moitié du chiffre d'affaires) et notre centre névralgique, avec 65 employés qui opèrent à Genève, Zurich et Lugano. La France représente un cinquième de nos revenus. Depuis 7 à 8 ans, nous nous développons aussi à l’international en particulier en Amérique latine et au Moyen-Orient, et nous progressons désormais en Asie.

«Nous voulons doubler notre chiffre d’affaires à 100 millions en 2030 et accroître les effectifs d’encore 40 à 50 collaborateurs.»

Quelle est la performance de vos conseils d’investissements, même si elle est difficile à mesurer dans les structurés?

La création de valeur pour le client repose avant tout sur notre capacité à avoir les bonnes idées au bon moment et la solidité de nos convictions. Pour cela, nous avons investi dans une équipe d'analystes qui émet régulièrement des recommandations d'investissement dans différentes classes d'actifs (obligations, actions, matières premières). Deux cas de figure se présentent: soit les clients suivent nos recommandations, que nous adaptons alors au format le plus pertinent avant de les distribuer; soit les idées viennent des clients eux-mêmes, qui s'appuient sur notre plateforme technologique pour en assurer le suivi.

La valeur réside donc à la fois dans la qualité des idées et dans la capacité à les traduire en produits efficients.

Les revenus des structurés sont-ils récurrents?

Le marché considère que les revenus des structurés sont uniques. Je tiens à me distancer de cet avis. Notre expertise montre qu’il s’agit de revenus récurrents à partir du moment où les personnes qui les construisent et les distribuent restent dans l’entreprise et du fait de notre capacité à présenter de bonnes idées et un bon service après-vente.

Dans quelle classe d’actifs êtes-vous les plus performants?

Nous avons une très solide expertise dans le crédit et le high yield. Nous avions d’ailleurs développé puis vendu une franchise d’Asset Management spécialisée qui avait atteint le milliard d’encours. Depuis quelques années, nous nous sommes spécialisés dans les valeurs de croissance notamment dans la technologie, avec une équipe de recherche dédiée. Nous avons profité de l’arrivée de l’IA en particulier à travers des solutions de gestion; nous avons par exemple lancé un AMC d’une centaine de millions qui profite de cette thématique.

Quel est l’apport de l’IA à votre entreprise elle-même?

Nous sommes l’un des premiers à avoir intégré l’IA dans notre plateforme Spark. Nous avons pu le faire car nous avons une équipe de développement Tech de 15 personnes qui se concentrent sur le développement en continu de cet outil.

La Tech est un outil puissant, mais elle peut vite devenir complexe pour des non-experts. Il y a 7 ans, avec l'arrivée de notre CTO venu de Leonteq, Alexis de Bernis, nous avons pivoté vers une plateforme où c'est notre équipe qui met la Tech au service du gérant: analyse du portefeuille, suivi des investissements, récupération de documents et consolidation, analyse de risque, reporting. Notre travail consiste ainsi à rendre cette complexité invisible pour nos clients, en leur simplifiant la vie et en les débarrassant de nombreuses tâches coûteuses en temps.

Mais Spark va au-delà du suivi des investissements: l’outil leur suggère des idées de remplacement lorsqu’un produit arrive à échéance, ou présente un risque.

Quels sont les problèmes actuels liés à l’IA dans la gestion?

Nous souhaitons que le client adapte son portefeuille à la suite des recommandations de Silex, qui sont une combinaison de convictions humaines et technologiques. Mais pas en écoutant ChatGPT.

L’IA est impressionnante mais le problème réside dans la donnée. Un LLM n’a pas connaissance du portefeuille du client (par exemple des données fiscales ou de ses transactions depuis 3 ans). C'est précisément le chantier sur lequel nous travaillons: connecter nos agents IA aux données réelles du portefeuille client, pour dépasser cette limite.

Que pensez-vous des développements des gérants de fortune indépendants?

En Suisse, la consolidation tant attendue n’a pas encore eu lieu. En revanche en France, personne ne l’attendait et la branche s’est fortement consolidée en cinq ans. Le mouvement a été provoqué notamment par les produits structurés. L’industrie des produits structurés a été porteuse, dans le sillage des marchés. Au sein des conseillers en gestion (CGP) tout le monde en a bénéficié, le conseiller comme le client. Il était alors tentant pour les CGP d’augmenter la part des structurés dans les portefeuilles afin de gonfler leur bénéfice (EBITDA). Cette croissance a suscité l’intérêt des fonds d’investissement et du private equity, ce qui a nourri la consolidation.

En Suisse, le contexte fiscal et culturel est différent. La part des structurés dans les portefeuilles des gérants indépendants est nettement plus faible, entre 5 et 10% (4% au total en Suisse selon les statistiques de la BNS). Pourtant les mythes sur ces produits ont été bien désamorcés, et aujourd’hui les marges sont semblables à celles de l’industrie. Nous communiquons d’ailleurs de façon très transparente à ce sujet.

«La transformation de la place financière reste à venir en Suisse.»

La transformation de la place financière reste à venir en Suisse. Les banques privées traditionnelles peinent à se réinventer face à une clientèle plus jeune et exigeante. Le régulateur a aussi demandé une meilleure organisation au sein des gérants indépendants. Mais le processus est lent. D’ici 2 à 3 ans, des grands gérants indépendants prendront une part de marché significative aux banques, peut-être entre 20 et 50 milliards de francs. Notre tâche consiste à les accompagner. Les petits gérants ont le choix entre un retour dans une banque, la cession de la clientèle à une banque s’ils sont âgés, ou rejoindre une forme hybride de gérant indépendant.

Quelle est votre vision de Silex à 5 ans?

Notre vision de départ reste la bonne: continuer à développer nos outils technologiques au service de nos expertises, pour accompagner toujours plus de gérants de fortune et de grands acteurs dans le monde, tout en développant nos affaires à l'international.

Notre modèle d'affaires passera à l'échelle supérieure. Sa croissance a été très organique ces dernières années, notamment avec la mise en place d'une académie de formation pour nos commerciaux, destinée à développer la marque et à la répliquer dans d'autres pays. Cette accélération nécessite des moyens supplémentaires, et potentiellement une levée de fonds.

Les outils technologiques et l'IA nous garantissent une bonne maîtrise des coûts, ce qui est essentiel: dans la finance, la croissance du chiffre d'affaires ne se traduit pas toujours aisément en croissance du bénéfice, en raison des ressources humaines et de salaires parfois élevés. Nous cherchons donc à automatiser dès que cela est possible.

Enfin, nous ressentons une demande croissante de la part des grandes fortunes (UHNWI) et des Single Family Offices, qui retrouvent dans Silex un dialogue et une expertise qui les séduisent. Le Single Family Office, très présent dans l'immobilier et les actifs privés, cherche aujourd'hui à diversifier ses investissements dans les produits structurés face à la montée du risque — une tendance qui s'accélère depuis un ou deux ans.

Dans quelles villes irez-vous prochainement?

En Europe, nous nous développerons à Madrid, en partie du fait de notre clientèle en Amérique latine. Nous devrions ouvrir un bureau à Dubaï d’ici 18 mois pour la clientèle du Moyen-Orient. Enfin, nous regarderons Miami, une région à forte croissance.

Pensez-vous à une IPO?

Pour une levée de fonds, nous pensons par ordre de priorité d’abord aux proches, aux Business Angels, aux Family Offices, ensuite aux fonds de Private Equity qui nous permettraient d’accélérer notre croissance, puis à un acteur industriel, qui réduirait toutefois notre indépendance. Je ne sais pas où placer l’IPO, compte tenu des déceptions que j’observe. L’introduction en bourse sert surtout à fournir de la liquidité à l’actionnaire. Dans notre métier, je ne vois pas l’apport d’une IPO dans notre croissance.

Quelles sont vos idées d’investissement cet automne?

La période est compliquée du fait de l’absence de visibilité, notamment sur les taux d’intérêt et leur potentiel impact sur les grands cycles d’investissement en cours. Néanmoins, nous sommes persuadés que la thématique IA conserve du potentiel, notamment parce que les multiples de valorisation se sont beaucoup compressés alors que la croissance reste importante.

Nous sommes confiants dans les obligations hybrides, les Corporate, quelques financières et la dette des entreprises technologiques. Enfin, nous avons une forte conviction sur le potentiel du secteur de l’énergie à moyen terme.

Quels seront vos effectifs à moyen terme?

Nous voulons doubler notre chiffre d’affaires à 100 millions en 2030 et accroître les effectifs d’encore 40 à 50 collaborateurs, notamment pour soutenir la croissance géographique.

Avec notre académie, nous recrutons des jeunes à la sortie des écoles pour les former et les développer. Notre croissance s’est jusqu’ici nourrie par des seniors, mais à l’avenir elle s’appuiera davantage sur les jeunes.