Des géants chancelant

Martin Neff, Raiffeisen

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Au début des années 1990, on affirmait encore que le prix ne serait jamais un critère de compétitivité en Suisse.

Vous avez certainement déjà été chez Aldi ou Lidl, pour quelqueraison que ce soit. Mais le prix était sans doute une raison de taille. En comparaison des leaders du marché bien connus, l’assortiment est certes modeste et les magasins ne sont d’ailleurs guère attrayants. Mais qui s’en préoccupe encore de nos jours.

Plus radin ne serait jamais plus malin en Suisse disait-on autrefois, comme chez notre voisin du nord, où ce slogan a longtemps dépeint de manière pertinente le concept des hard discounters. Au début des années 1990, on affirmait encore que le prix ne serait jamais un critère de compétitivité en Suisse. L’assortiment et la qualité seraient essentiels et Monsieur et Madame Suisse seraient volontiers disposés à en payer le prix. Quelle erreur fatale. 

Les deux géants Migros et Coop se livraient certes une course au coude-à-coude, mais on ne pouvait pas vraiment parler de concurrence. Ils s’étaient réparti le marché, faisaient de bonnes marges et étaient persuadés de répondre parfaitement aux besoins de consommateurs gâtés.

Daimler Benz a fait de même dans les années 1980. La gamme comportait des voitures,
mais aussi des poêles, des réfrigérateurs, des locomotives ou de l’armement.

Au début, l’arrivée de Lidl ou d’Aldi sur le marché n’a pas été prise au sérieux, avant d’être sous-estimée. Lorsqu’il a finalement été établi que la «radinerie» était également présentable en Suisse, nos deux géants étaient déjà  sur la défensive. Leur réaction? Rachat de discounters et introduction de leurs propres labels bon marché, une contradiction surprenante, puisque le prix jouait subitement un rôle. Loin de se restreindre, l’assortiment s’est encore élargi avec des lignes bon marché et des produits haut de gamme d’un seul tenant et une envolée des coûts. Le but étant en effet de proposer résolument beaucoup de tout, même sur un marché âprement disputé. Pas une seule huile d’olive, mais trois variétés ou plus, des confitures pour tous les goûts et de toutes les marques possibles et imaginables, propres ou étrangères.

Loin du cœur de métier

On s’est ensuite perdu. Au métier de base de l’alimentation se sont ajoutés les vêtements, le mobilier, le sport, les restaurants, les stations-service, les parcs de fitness. Le succès a parfois été au rendez-vous, car la diversification était à l’ordre du jour, mais elle a souvent servi au subventionnement croisé de secteurs qui n’étaient plus rentables.

Daimler Benz a fait de même dans les années 1980. La gamme comportait des voitures, mais aussi des poêles, des réfrigérateurs, des locomotives ou de l’armement. Ignorant l’adage, «à chacun son métier et les vaches seront bien gardées», on s’essayait à des domaines auxquels on ne connaissait rien. L’expérience était vouée à l’échec.

Migros se sépare désormais de Globus, Depot, Interio et My Way (M-Way). On peut donc considérer que l’expérience consistant à acheter des parts de marché pour se diversifier au-delà du cœur de métier est un échec.

Les géants sont à la peine, car leur taille et leur inertie
sont tout simplement trop importantes pour pouvoir réagir.
Cannibalisation

Actuellement, les marges de Coop sont certes plus stables, mais l’entreprise voit également fondre son chiffre d’affaires. Le tourisme de consommation et le commerce en ligne, les consommateurs hybrides qui sont à l’affut de la bonne affaire tout en achetant des produits de luxe mettent à rude épreuve l’ensemble de la branche, qui ne connaît qu’une seule réaction, à savoir se cannibaliser elle-même. 

Cumulus et Coop Card, des rabais à faire crier grâce, des promotions et encore des promotions, le prix est toujours le critère de compétitivité. Ce critère évité pendant des décennies est désormais le seul facteur de différenciation. L’îlot de cherté Suisse a été forcé par les hard discounters, Internet et la monnaie forte et cela ne devrait être que le début d’une évolution pratiquement inarrêtable. 

Les géants sont à la peine, car leur taille et leur inertie sont tout simplement trop importantes pour pouvoir réagir. C’est ainsi que débute le processus habituel lorsque les économies d’échelle sont épuisées, à savoir un processus d’assainissement par le biais d’une concentration sur le cœur de métier. Migros vient de s’engager sur cette voie et cela n’est sans doute que la première étape. D’autres ont déjà disparu et même les nouveaux acteurs ont du mal à prendre pied sur le marché suisse. 

La Suisse, ce marché test autrefois si apprécié, ne se distingue plus aujourd’hui des autres pays très développés. Il faut plus de surface, de divertissement et de commodité pour fidéliser les clients. Cela coûte plus cher et permet dans le meilleur des cas de préserver le chiffre d’affaires. Cette évolution qui est déjà monnaie courante dans le textile et dans d’autres branches du commerce de détail affecte désormais aussi les géants. Ils chancèlent de plus en plus, leurs bastions s’effondrent, lentement mais sûrement. Que  faire désormais de toutes ces surfaces?